El nuevo mapa de las agencias de viajes: menos margen, más competencia y un mercado fragmentado

Al contrario: expuso con crudeza los límites estructurales de una actividad que hoy debe moverse en un escenario más exigente, más atomizado y bastante menos generoso.

“Hoy la rentabilidad de las agencias de viajes está baja”, reconoció Andrés Deyá, presidente de Faevyt. La frase no busca dramatizar, sino describir un presente que muchas empresas del sector ya sienten en sus números.

El dirigente admite que la normalización cambiaria alivió la carga administrativa y permitió volver al foco natural de la actividad –vender viajes–, pero también obligó a revisar cómo se logra ser rentable en un negocio que durante años encontró ingresos adicionales en variables externas al producto turístico.

Del mercado distorsionado al negocio real

Durante años, las agencias operaron dentro de una economía marcada por múltiples tipos de cambio, percepciones, restricciones y mecanismos financieros que condicionaban cada operación. Era un sistema incómodo, burocrático y muchas veces agotador. Pero que también ofrecía oportunidades de rentabilidad que no siempre estaban vinculadas al servicio turístico en sí.

Deyá lo resumió sin vueltas: “Antes el juego financiero te permitía tener una ganancia adicional con la que pagabas los sueldos tranquilamente. Hoy no”.

Allí aparece el cambio de época. Ese margen extraordinario que podía surgir del manejo de tiempos de pago, brechas cambiarias o fondos inmovilizados dejó de ser un diferencial para buena parte del sector.

El nuevo escenario trasladó la discusión al corazón del negocio. “Hoy hay que volver a ser una agencia de viajes rentable desde la venta de productos”, planteó el titular de Faevyt.

Ya no alcanza con administrar bien las distorsiones. Ahora hay que vender mejor, calcular costos, construir producto y, sobre todo, defender el valor agregado del servicio. Suena básico. Pero para muchas agencias implica reaprender el negocio desde otra lógica.

Deyá incluso puso un número sobre la mesa: un tipo de cambio cercano a los $ 2.000 permitiría recuperar la competitividad real para el sector.

Mientras tanto, la ecuación actual combina dólar “planchado”, costos altos en moneda extranjera y un consumo mucho más selectivo. “La lógica indica que hay que vender más para que siga siendo rentable”, sintetizó.

El “veranito” del dólar barato se agotó

El fin de las distorsiones cambiarias fue recibido, en un primer momento, como una mejora, allanando el camino para un negocio más “directo”. Menos energía puesta en resolver cómo cobrar, cómo facturar o cómo cubrirse.

Pero ese ordenamiento no consolidó un equilibrio nuevo. El “dólar barato” que empujó al turismo emisivo también empezó a mostrar su contracara: más demanda potencial, sí, pero márgenes más ajustados y costos más difíciles de cubrir. (Turismo internacional: crece el receptivo y cae el emisivo en el arranque de 2026)

A eso se suma un pasajero que sigue viajando, aunque ya no consume igual. “Antes viajaba y gastaba; hoy viaja y se fija en qué gastar”, describió el dirigente, quien reconoció que la macro impacta en el consumo.

Ese cambio obliga a las agencias a competir con más precisión, cuidar el margen de ganancia y justificar su intervención frente a consumidores más informados, más sensibles al precio y con muchas alternativas de compra.

El problema es que vender más ya no garantiza ganar más. Y resignar comisión para sostener operaciones puede transformarse en una trampa peligrosa. “Si un agente de viajes cede su comisión para poder pagar lo que debe, no se da cuenta de que lo único que está haciendo es tapar agujeros”, advirtió Deyá.

Más agencias de viajes y muchos más agentes: un mercado atomizado

La caída de los márgenes convive con otro fenómeno central: el crecimiento del número de actores. La pandemia primero, y la desregulación después, aceleraron una fragmentación que ya venía en marcha. (El riesgo de comprar viajes por Instagram: alerta por estafas)

Muchos profesionales quedaron fuera de estructuras tradicionales y empezaron a operar de manera independiente. Ese universo, históricamente identificado como freelancers y durante años ubicado en una zona gris, encontró luego una vía de formalización con requisitos básicos para ingresar al mercado.

Deyá lo explica desde esa lógica: “A los que estaban afuera del sistema les dimos la posibilidad de estar adentro”. Para el presidente de Faevyt, el crecimiento del Registro muestra que “hoy hay más gente que quiere estar adentro que afuera”.

El punto, sin embargo, abre una pregunta incómoda: ¿ese crecimiento habla de expansión saludable o de un mayor descontrol?

El propio Deyá reconoce que muchos nuevos actores son exempleados de empresas grandes que “ven la posibilidad de abrir su propia agencia y se independizan”. Son estructuras más chicas, muchas veces unipersonales, con costos más bajos, pero también con menor espalda financiera.

Ese cambio altera la competencia. Una agencia tradicional, con local, empleados, administración y cargas fijas, compite en el mismo mercado con un operador unipersonal con costos mínimos. En un escenario de márgenes reducidos, esa diferencia pesa. Y mucho.

Un sector más grande, pero no necesariamente más sólido

El aumento de agencias y agentes puede leerse como una señal de dinamismo. También como una alerta. Hoy el RNAV reúne a unas 7.500 empresas registradas. (Agencias de viajes: el registro nacional de Faevyt ya cubre todo el país y busca frenar estafas)

En un mercado de menor rentabilidad, más jugadores implican más competencia, más presión sobre los precios y una mayor heterogeneidad en la calidad del servicio. En ese contexto, reaparece con fuerza un viejo problema del sector: el intrusismo. La flexibilización del sistema habilitó la entrada de actores que comercializan viajes sin la misma formación, respaldo ni responsabilidades que una agencia formal, generando una competencia desigual y elevando los riesgos para el pasajero.

Deyá no cree que exista una sobreoferta imposible de sostener. Considera que cada agente puede encontrar su nicho y que las estructuras chicas incluso tienen ventajas por sus costos reducidos. Pero el diagnóstico general es otro: no todos compiten desde el mismo lugar.

Las agencias con estructura necesitan volumen para sostenerse. Las unipersonales, profesionalización para no quedar atrapadas en operaciones de bajo margen y para diferenciarse de quienes operan al límite o directamente por fuera del sistema. En paralelo, el mercado enfrenta un desafío más amplio: ordenar la competencia, contener el intrusismo y preservar la confianza en un entorno cada vez más fragmentado.

La profesionalización, en este escenario, dejó de ser un concepto aspiracional para convertirse en una condición de supervivencia. Costos, impuestos, aspectos legales, armado de producto y tecnología: todo entra en juego para sostener márgenes y, sobre todo, credibilidad.

Del freelance al agente formal: requisitos bajo observación

Tras el DNU 70/2023 que arrasó con la ley 18.829 para operar legalmente como agencia de viajes en Argentina, basta con darse de alta en ARCA en los rubros 791100 y 791200, minorista y mayorista, respectivamente. Actualmente hay más de 20 mil agencias registradas bajo la denominación 791100.

Por su parte, y en vigor de refrendar un modelo de representatividad, Faevyt construyó el Registro Nacional de Agencias de Viajes. Para la formalización de “nuevos agentes” en este espacio, la entidad exige contar con inscripción fiscal, actividad vinculada al rubro, profesional técnico o licenciado en Turismo, registro de marca y constancias asociadas al tratamiento de bases de datos. En la práctica, el ingreso al sistema se volvió más accesible que bajo el antiguo esquema estatal.

Para Faevyt, ese paso permitió ordenar un mercado que ya existía. Aun así, Deyá admite que “el registro está en una etapa perfectible” y evalúa ajustar los requisitos actuales.

Uno de los desafíos principales es conocer la verdadera composición del sector. El registro permite identificar actores, pero todavía no ofrece una radiografía completa: cuántas agencias son unipersonales, cuántas tienen empleados, cuántas facturan de manera sostenida y cuántas siguen inscriptas, aunque ya no operen.

Deyá anticipó que Faevyt evalúa avanzar en una depuración: “Necesito saber cuántas están vivas”. La idea es revisar la base, detectar agencias inactivas y sumar eventualmente nuevas exigencias, entre ellas algún tipo de garantía vinculada al volumen de facturación.

Claro que esa intención podría chocar con una práctica conocida dentro del mercado: la subdeclaración de algunas empresas. Otra discusión sensible, pero necesaria.

Estafas, incumplimientos y prestigio sectorial

El crecimiento de jugadores también tensiona el prestigio del sector. A más actores, más posibilidades de conflicto. Pero no toda denuncia implica una estafa deliberada: puede haber incumplimientos, errores de gestión, problemas financieros o falta de capacidad para responder ante contingencias.

Para el pasajero, sin embargo, el impacto suele ser el mismo: pérdida de confianza. (Denuncian estafas millonarias y hay más de 260 damnificados)

Deyá rechaza que el Registro deba transformarse en un sistema punitivo, aunque reconoce que el sector necesita herramientas adicionales. La discusión sobre posibles garantías o mecanismos de cobertura sigue abierta, con una condición: evitar trasladar costos explícitos que el pasajero pueda interpretar como una señal de alarma.

El antecedente del antiguo seguro de caución tampoco dejó una experiencia satisfactoria ya que era una cobertura para el Estado que terminaba cubriendo multas y no al pasajero. Por eso, el reto para la próxima etapa será diseñar una herramienta que proteja al consumidor sin distorsionar la operación comercial.

Dejar de ser comisionista: el nuevo mandato

En este escenario, la profesionalización aparece como la respuesta más concreta. Pero no se trata solo de capacitarse en ventas, marketing o redes sociales. Deyá insiste en una transformación más profunda: las agencias deben entender sus números, calcular costos, administrar márgenes y dejar de depender de comisiones predeterminadas.

“El agente de viajes no se tiene que resignar, tiene que capitalizar”, afirmó. (Las agencias que crecen ya lo saben: no es el precio, es la tecnología)

Para el dirigente, muchas agencias todavía piensan su negocio desde la lógica de la comisión, cuando deberían construir productos con margen propio. No vender solo un aéreo, un hotel o un traslado aislado, sino armar una propuesta completa que incluya servicios, asistencia, logística y valor agregado.

En ese paquete, la agencia puede definir cuánto quiere ganar. Sin quedar atada a una comisión fijada por otro actor de la cadena.

“Si vos querés ser comisionista, le estás poniendo un límite a tu ganancia”, sostuvo Deyá.

La frase condensa una de las claves del nuevo modelo: pasar de intermediario pasivo a diseñador de producto.

“Profesionalizarse es saber cuánto cuesta abrir la persiana”

La profesionalización también implica mirar hacia adentro. En un negocio de márgenes ajustados, desconocer el costo operativo diario puede ser letal.

Deyá contó que en su propia empresa realizan el ejercicio de calcular cuánto cuesta “levantar la persiana” cada día, sumando impuestos, tasas, sueldos, cargas sociales, servicios y gastos fijos.

Una agencia que no sabe cuánto necesita facturar para cubrir su estructura puede vender mucho y aun así no ganar. Puede moverse, facturar, atender clientes y cerrar operaciones, pero no necesariamente sostenerse en el tiempo.

Por eso, entre las capacitaciones más demandadas aparecen las vinculadas a administración, impuestos, aspectos legales y gestión empresarial. No es casual. Cuando el margen se achica, el error administrativo también se vuelve más caro.

En ese sentido, el titular de Faevyt aseguró que desde Incatur buscan orientar la capacitación hacia contenidos prácticos y específicos para agencias. “El agente de viajes se está capacitando cada día más”, afirmó, y remarcó que los cursos más demandados son los que bajan directo a la realidad cotidiana del negocio. (El aporte al Incatur queda blindado)

Tecnología, IA y eficiencia operativa

La tecnología ya forma parte de la ecuación competitiva. No como reemplazo automático del agente, sino como herramienta para ganar eficiencia, ordenar demanda y mejorar tiempos de respuesta.

Deyá mencionó que una encuesta de Faevyt mostró que más del 80% de los agentes consultados utiliza inteligencia artificial. Más allá del alcance del dato, el fenómeno marca un cambio cultural: la IA dejó de ser una curiosidad para convertirse en una herramienta de trabajo.

La diferencia estará en cómo se usa. Puede acelerar análisis, armado de itinerarios, clasificación de consultas o generación de propuestas. Pero la decisión final, la lectura del pasajero y la capacidad de resolver problemas siguen dependiendo del recurso humano.

En un mercado donde el tiempo también es costo, automatizar una primera consulta o filtrar clientes con mayor potencial de conversión puede liberar horas de trabajo y mejorar la productividad. No es magia. Es gestión. (El futuro llegó hace rato: impulsado por la tecnología, se redefine el negocio)

Intermediación: el eslabón que no agrega valor queda afuera

El avance de las plataformas globales redefine la cadena de valor. Como ocurre en otros sectores, el modelo Amazon aplicado al turismo elimina eslabones que no aportan valor.

“El eslabón que agrega valor va a seguir existiendo”, afirmó Andrés Deyá. Y fue directo al hueso: “La agencia que no aporta valor queda fuera de la cadena”.

No es solo una definición teórica. La pandemia dejó esa lección bien marcada. En el momento más crítico –con vuelos cancelados, fronteras cambiando reglas a diario y pasajeros desorientados– las agencias dieron un paso al frente. Se hicieron cargo, respondieron, acompañaron. Y el cliente lo notó.

Ahí se produjo algo interesante: una revalorización real del servicio. La atención personalizada, el seguimiento y la capacidad de resolver en tiempo real pesaron mucho más que cualquier precio. En contraste, muchas OTAs quedaron atrapadas en respuestas automáticas, sin margen para lo humano. Ese diferencial –estar, responder y hacerse cargo cuando todo se desordena– es el valor que hoy sostiene a las agencias y explica por qué siguen siendo un actor central en la cadena turística.

La ventaja competitiva pasa por interpretar la demanda, anticipar problemas, diseñar productos complejos, asistir ante contingencias y generar confianza. En definitiva, por justificar la intermediación. (El servicio vuelve a ser clave)

Durante los años de los cepos, el solo hecho de cobrar en efectivo y poder transferir era un importante valor agregado.

Competir en un mercado donde el pasajero cambió

El consumidor compara, investiga y también compra a través de chatbots, redes sociales e influencers mediante plataformas nacionales y extranjeras. Ese nuevo comportamiento introduce riesgos: operaciones sin respaldo, decisiones impulsivas y menor gestión profesional.

Pero también abre una oportunidad. Para vender viajes, las agencias también deben generar contenido, inspirar, atraer demanda y construir autoridad.

En ese sentido, el profesional empieza a ocupar un rol más amplio: asesor, curador, vendedor, comunicador y, en algunos casos, generador de influencia.

“Los pasajeros son del mercado, vos tenés que traerlos”, resumió Deyá. La fidelidad ya no se presume. Se trabaja.

Un nuevo modelo aún en construcción

El negocio de las agencias de viajes no desaparece. Cambia. Y cambia rápido.

La rentabilidad depende cada vez menos del contexto y cada vez más de la gestión, la especialización, la eficiencia operativa y la capacidad de construir valor propio.

“El agente que no sea profesional tiene los días contados”, advirtió Deyá.

En un mercado más competitivo, más fragmentado y menos protegido por márgenes extraordinarios, la supervivencia ya no depende de esperar que el contexto ayude, al menos por los próximos 18 meses. Depende de adaptarse, entender los números y demostrar, operación por operación, por qué una agencia sigue siendo necesaria.

Registro, controles y límites del nuevo sistema

La expansión del RNAV reabrió una discusión de fondo: qué implica estar registrado y qué garantías tiene hoy el pasajero. Antes, con el Estado como autoridad, existía un canal formal de mediación, ciertos requisitos –como el seguro de caución– y una instancia clara de intervención ante conflictos. No era perfecto, pero había un marco.

El nuevo esquema cambia la lógica. Con menos restricciones, prácticamente cualquiera con CUIT puede comercializar servicios turísticos. Faevyt administra el registro, pero no controla ni sanciona. Ese rol se reparte entre las provincias adheridas y los mecanismos generales de defensa del consumidor. (El registro nacional de Faevyt ya cubre todo el país y busca frenar estafas)

“Faevyt no es un órgano de contralor”, resumió Andrés Deyá. Ante reclamos, la entidad actúa como mediadora: recibe la denuncia, la traslada a la agencia y orienta al pasajero, pero sin poder punitivo. La diferencia no es menor. En un mercado más abierto y competitivo, la protección del consumidor todavía está en construcción. “Esto es la jungla, el mercado se tiene que autorregular”, admitió. El desafío: generar confianza sin sumar costos ni riesgos percibidos.

Radiografía del sector: más agencias, pero sin una “foto real”

Intentando echar luz al agujero oscuro en que gestiona la gremial empresaria tratamos de responder una pregunta incierta: cuántas agencias están activas, cómo operan y qué estructura tienen.

La ausencia de datos actualizados se convirtió en un dato en sí mismo. Desde Faevyt impulsan una depuración del RNAV para construir una “foto real” del sector.

Cabe destacar que los datos disponibles, previos a la desregulación, ya marcaban una tendencia. El desfinanciado Oeatur arrojó que a finales de 2023:

• El 76,4% de las agencias tenía menos de cinco empleados, lo que confirmaba el predominio de estructuras MiPymes.
• El 1,5% superaba los 60 empleados, evidenciando una baja concentración.
• El 69% operaba exclusivamente como minorista.
• El 4,6% solo como mayorista, mientras que el 26% combinaba ambos modelos.
• El sector contabilizaba 14.331 empleos registrados en 2022, aún por debajo de los niveles prepandemia.
• El 40% de las agencias no tenía empleados o funcionaba con estructuras mínimas, reforzando el carácter atomizado del negocio.

Actualmente, el RNAV tiene alrededor de 7.500 empresas de turismo inscriptas, de las cuales se prevé que el 75% (unas 5.000) no son unipersonales; al tiempo que se calcula que el 33% es socia de las asociaciones que conforman Faevyt.