ALIANZAS

Hoteles: el modelo de gestión que está en auge

En el proceso de reactivación de los hoteles algunos modelos de gestión logran ser más exitosos que otros, en términos de eficiencia y rentabilidad.

El contexto de crisis financiera a la que arrastró la pandemia a muchos hoteles independientes de la región (según datos de STR representan el 84% de la oferta actual en Argentina, Chile, Colombia y Perú) representa para las grandes compañías globales una oportunidad para crecer en el modelo de conversión y repensar los modelos de gestión.

En tal sentido, en el proceso de reactivación durante la pandemia el modelo de gestión que involucra a propietarios, una compañía hotelera global y operadora independiente multimarca, se encuentra en expansión. Una tríada que aporta mayor eficiencia en la gestión, apertura a nuevos mercados para el hotel e incremento de la rentabilidad.

En esta nota analizamos cuáles son los pro y contra de este modelo de gestión y cuáles son los convenios más consolidados del mercado.

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Alianzas en la gestión de hoteles

Consultado por los motivos por los que cada vez más las compañías internacionales buscan tercerizar la gestión de hoteles que llevan sus banderas, Lisandro Liguori, codirector ejecutivo de Amek Group, explicó: “Principalmente porque la operación es la parte más compleja del negocio. En un contrato de franquicia no entra en juego la parte operativa, es solo la gestión de estándares de calidad, de marca, los canales de distribución y el programa de lealtad. Por otro lado, la idiosincrasia de cada país es muy importante a la hora de operar, cuando una marca internacional desembarca debería armar un equipo operativo y eso implica un costo muy grande, por eso optan por generar una alianza con operadores locales, que tienen el know-how para gestionar de la mejor manera”.

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Asimismo, en términos de rentabilidad aclaró: “ El aporte que hace una gerenciadora independiente es el poder de fuerza de ventas local porque hace incrementar drásticamente los ingresos, principalmente a los hoteles y destinos con un componente importante en su demanda de público local”. A lo que agregó: “Comprender la idiosincrasia local hace acelerar mucho los procesos, agiliza y mejora la selección del personal y el entrenamiento del mismo. También conocer en profundidad los impuestos y los costos locales llevan siempre a un mejor resultado del negocio”.

Sobre este modelo de gestión basado en alianzas, Luis Mirabelli, vicepresidente de Desarrollo de Países Hispánicos de Accor, aportó: “Lo que entrega una compañía internacional a un operador local o un propietario de hotel es el capital de la marca y todo el potencial de distribución. Ese capital se construye con inversión, con gastos en viajes, participación en ferias y convenciones, y desarrollo de negocios internacionales; que para un hotel independiente o una operadora local es más difícil de lograr. Una compañía como Accor lo que aporta, a un costo beneficios razonable, es poder entrar en otros mercados globales. A esto se suman los estándares de operación consolidados en toda su red de establecimientos. En tercer lugar, la franquicia aporta mejores condiciones de negociación con los proveedores del sector, a partir de la comprar por volumen”.

Por otra parte, el ejecutivo aclaró: “Lo que sucedió en pandemia es que muchos proyectos hoteleros que estaban en construcción se pararon porque la financiación se hizo más difícil, pero aún así la caída de la manda impactó en el mercado hotelero existente. Hoy formar parte de un canal de distribución que diferencie a un hotel y sea más eficiente, permite competir de una mejor manera. Por eso lo mismos hoteles independientes buscan este tipo de alianzas y desde Accor lo que hemos hecho es facilitarle la entrada, a partir de las softbrands”.

A su turno, Federico Greppi, director financiero y vicepresidente de Operaciones de Franquicia y Relaciones con los Propietarios de la región del Caribe y Latinoamérica de Marriott International, detalló que “en el caso de nuestra compañía la mitad de los hoteles en la región son administrados y la otra mitad franquiciados. Vemos que en el mercado latinoamericano muy buenos operadores de hoteles, en quienes podemos delegar la gestión. Nosotros aportamos la bandera, el programa de fidelidad y los canales de ventas. Vale aclarar que entre el 74% y el 75% de los reservas de los hoteles que tienen nuestra bandera llegan por los canales de ventas de Marriott”.

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Operadoras independientes en la región

En tanto, Mirabelli también analizó el mercado regional y la posibilidad de generar alianzas con operadoras independientes y multimarca. “La figura de la compañía operadora independiente, que gerencia marcas internacionales, está desarrollada en la región pero varía por mercados. En Brasil, donde Accor está absolutamente consolidada, la mitad de los hoteles está en manos de operadores independientes. En tanto, en Colombia está GHL, que es la operadora local con mayor presencia en Latinoamérica. En el caso de Argentina todavía falta que se desarrollen más opciones; lo mismo sucede con Chile y Perú”, indicó.

Con relación a cómo se ve afectada la renta para los propietarios, el ejecutivo remarcó: “Esta alianza tiene que ser un negocio para todos. No hay verlo como un fee que se paga y nada más, sino entender qué negocios nuevos llegan para ese hotel y cómo se adapta la estructura de gerenciamiento existente a una más eficiente. De todos modos, está claro que el negocio no es igual si una misma empresa es operadora, dueña de la marca y propietaria del hotel”.

Finalmente, Liguori explicó que los segmentos de mercado que mejor se adaptan a este tipo de alianzas son principalmente hoteles de 3 y 4 estrellas y algunos hoteles de 5. “Es muy difícil para las cadenas internacionales ceder la operación de sus marcas de lujo, porque manejan sus propios estándares y porque tampoco hay opciones de gerenciadoras especializadas en el segmento, que es el más difícil de operar”, comentó.

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