El turismo cerró 2024 brindando haber alcanzado los números de la prepandemia, incluso con muchos destinos habiendo excedido con comodidad los números de 2019. Una recuperación que, por momentos, tambaleó frente a las dificultades de las empresas para cubrir puestos laborales, evidenciando que la gestión del trabajo humano es la piedra basal de cualquier intento de crecimiento sólido.
La gestión del trabajo, destino clave para el turismo
La recuperación del turismo resistió la escasez de personal, pero las dificultades para cubrir las ofertas de trabajo persisten. Claves de un problema crónico.
En este informe repasamos la situación actual del mundo laboral del turismo y por qué, pese a haber superado la emergencia, los expertos insisten en que la gestión del talento humano en el sector se ha vuelto un problema crónico con el cual no cabe un segundo de relajamiento.
Trabajo humano y crecimiento, un equilibrio inestable
Antes de repasar los números de la película, ofrezcamos un espóiler tranquilizador: la escasez de trabajadores no sólo no dinamitó la reactivación de la actividad, sino que también se ha estabilizado en niveles “aceptables”.
No es casual que en el último año hayan desaparecido los titulares de medios alarmando sobre las cancelaciones y demoras de vuelos por falta de pilotos, o respecto a hoteles que cerraron plantas enteras para no resentir la calidad del servicio al tener que operar con dotaciones muy menguadas de personal.
Sin embargo, el nudo del problema sigue ahí, balanceándose como la espada de Damocles sobre el trono de una actividad que depende del talento humano.
La destrucción de empleo en el retrovisor
Recordemos que en el clímax de la crisis ocasionada por la pandemia de Covid se destruyeron a nivel global 62 millones de empleos directa o indirectamente vinculados al turismo. O sea, alrededor del 18,5% del trabajo generado por la actividad fue borrado de un plumazo. En el caso de la hotelería y la gastronomía esa cifra superó el 20% y, además, las horas de trabajo cayeron un 33%.
Para Latinoamérica la situación fue aún más dramática. La pérdida de ocupación en el sector llegó al 38,2% entre el cuarto trimestre de 2019 y el segundo de 2020, constituyéndose en la segunda actividad con mayor contracción del empleo.
De acuerdo con un informe de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), en promedio, el peso del sector sobre la mano de obra total en Latinoamérica pasó del 6,6% a representar solo el 5,1%, una contracción que implicó la pérdida de casi 6 millones de puestos de trabajo en los once países seleccionados por el estudio.
Los jóvenes y las mujeres se vieron afectados en forma desproporcionada en comparación con otros grupos, ya que la mayoría de sus puestos estaban relacionados con el sector de la hostelería (alojamiento y gastronomía), tradicionalmente más vulnerables frente a cambios en las condiciones macroeconómicas.
Valga este repaso de datos ya conocidos como preludio para una lección que debería haber quedado grabada a fuego: “Cuando la pandemia golpeó en 2020, las mujeres, los jóvenes y los trabajadores con salarios bajos soportaron una parte desproporcionada de la carga y fueron los primeros en ser despedidos. Esta desigualdad no es solo un problema moral, sino también económico. Porque para seguir siendo competitivas las empresas necesitan contratar el mayor número posible de reserva de talento. Por ende, los gobiernos deben proporcionar incentivos y apoyos para garantizar que esto no vuelva a suceder”, insistió recientemente Julia Simpson, presidenta y CEO del Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC, por sus siglas en inglés).
La vuelta al trabajo en números
Más preocupante aún que la destrucción de empleos fue que tres años después del inicio del mayor desastre sufrido por la industria de los viajes una variable persistía en no recuperar su equilibrio: el trabajo turístico. O sea, ya desde 2022 el sector estaba en franca recuperación y demandando trabajadores, pero un nuevo problema surgía: la escasez de personal. Hoteles, restaurantes, cruceros, aeropuertos y aerolíneas se encontraban que el éxodo de personal no se revertía y comenzaba a traducirse en dificultades operativas, de reputación y financieras.
“La reducción de vuelos, los restaurantes en dificultades y los hoteles cerrando plantas enteras por falta de personal son algunas de las consecuencias paralizantes de una escasez de personal, que supone un importante obstáculo para la recuperación”, advertía hace poco más de un año atrás Teodora Mariska, directora de la Comisión Europea de Turismo, quien sentenciaba: “Tras la pandemia los debates suelen hacer hincapié en los avances digitales y la necesidad de una transición ecológica, pero muchas veces se pasa por alto que la mano de obra especializada constituye la columna vertebral de la actividad”.
La explicación con más consenso fue que muchos de los trabajadores que se fueron no estaban dispuestos a reincorporarse a una industria con jornadas largas e irregulares, que a su vez había visto crecer la carga laboral, precisamente, por la falta de personal.
En muchos casos, la reputación de ser una industria con prevalencia de la informalidad y salarios bajos tampoco sumaba.
Con lo cual, lo que ya era un problema para facilitar nuevas contrataciones se volvió un dolor de cabeza para recuperar colaboradores e incluso retener talento.
De todos modos, la industria pudo superar el cuello de botella de las temporadas altas de 2021 y 2022, y para 2023 ya había reforzado su mano de obra en 7,4 millones de personas, sumando un total de 330 millones de puestos directos e indirectos en todo el mundo. Si bien aún no hay cifras consolidadas, se espera que en 2024 se alcance una plantilla total de 348 millones, llegando ahora sí a los números previos a la pandemia.
El debate pendiente sobre la creación de talento
La cuestión de que a fines de 2024 el número de trabajadores directos e indirectos de la actividad haya retornado a los niveles de 2019, no debería ocultar un bosque de situaciones que amenazan con volver al problema de escasez de personal en algo crónico.
De hecho, una encuesta elaborada en 2023 por Deloitte, una de las empresas de servicios profesionales más grande del mundo, a 240 ejecutivos de viajes de Estados Unidos revelaba que muchos pensaban que hasta 2030 los niveles de dotación de personal no diferirían de los anteriores a la pandemia. “Los ejecutivos de viajes esperan una crisis prolongada o anticipan que necesitarán menos trabajadores en el futuro”, concluyó la consultora.
Sin ir más lejos, una encuesta de la Asociación Americana de Hoteles y Alojamientos (AHLA) a más de 400 hoteleros de Estados Unidos reveló que hasta junio de 2024 para el 76% todavía había problemas de escasez de personal y que para el 12% eran “graves”.
En línea con ello, un informe reciente de la consultora reconoce que, si bien los niveles de empleo se han recuperado, en la primera línea de la fuerza laboral de empresas de transporte, hotelería y servicios las tasas de rotación siguen siendo elevadas y muy superiores a la media de otros sectores.
Por ejemplo, en Estados Unidos la rotación anual es del 73,8% en hostelería, del 56,7% en transporte y del 21,9% en servicios profesionales y empresariales, en comparación con la media nacional de rotación anual del 13%.
“La gestión de estas métricas es de importancia crítica: El personal de primera línea puede hacer o deshacer la experiencia del cliente, y los trabajadores insatisfechos que están preocupados por encontrar su próximo empleo, es poco probable que ofrezcan un servicio de primera”, concluyó el trabajo de Deloitte, que propone revisar algunos aspectos fundamentales en la materia: o bien hacer que el turismo sea más atractivo para el talento (y establecer condiciones para retener al personal durante períodos más largos), o bien mejorar los productos, servicios y procesos para que resuelvan los puntos débiles existentes.
Un cruce entre ambas alternativas es la postulada por la consultora McKinsey & Company, que en un reporte sobre cómo cerrar la brecha laboral postuló: “Una solución podría ser crear una plantilla con la combinación de competencias digitales e interpersonales necesaria para seguir el ritmo de las cambiantes necesidades de los viajeros. El sector podría aprovechar al máximo la tecnología disponible para ofrecer a los clientes una experiencia digital mejorada, resolver la escasez de personal y mejorar las condiciones de trabajo”.
La necesidad de una nueva narrativa para el empleo turístico
Uno de los problemas más solapados en esta historia es que en muchos países en los últimos años se viene registrando un descenso en la matriculación en las carreras vinculadas a turismo y cada vez menos estudiantes secundarios lo ven como una opción atractiva.
Con lo cual, entra en conflicto la idea de que mágicamente una cantera de talentos formados para las nuevas necesidades de las empresas sea la solución, al menos en el corto plazo.
La Comisión Europea de Turismo ha detectado problema y ha realizado junto a la Universidad de Surrey un muy interesante diagnóstico de la situación. “La escasez de personal es un reto que exige actuar”, señaló Teodora Mariska, quien puntualizó: “Tenemos que implicar a las nuevas generaciones y mostrarles las oportunidades que ofrece nuestro sector. Hay que reescribir la narrativa que rodea a las carreras turísticas. A menudo malinterpretadas, estas profesiones ofrecen competencias inestimables −comunicación, trabajo en equipo, resolución de problemas y atención al cliente− que son versátiles y aplicables en muchas otras industrias. Puede que los empleos evolucionen, pero la esencia de la hostelería permanece inalterable”.
Las percepciones del trabajo en turismo
El resultado de la encuesta del estudio mencionado reconoce que los principales obstáculos percibidos por los empleados con experiencia en el sector son (en este orden) los bajos ingresos, las largas jornadas laborales, los clientes difíciles, la falta de formación y los entornos de trabajo estresantes y complejos.
En una segunda escala aparecen otras barreras como la inestabilidad laboral, el escaso reconocimiento social, la imagen social negativa y la limitada progresión profesional.
Con esa percepción en mente no extraña que el informe demuestre que los padres esperan que sus hijos sigan carreras de Ingeniería, seguidas de Derecho, Finanzas y Sanidad. El turismo y la hostelería se sitúan en un término medio.
Sin embargo, el estudio de la Comisión Europea de Turismo y la Universidad de Surrey hace hincapié en la identificación de 116 competencias transferibles únicas que los empleados adquieren al trabajar en turismo, destacando el papel de la industria como terreno de entrenamiento vital para competencias esenciales.
En la misma línea, Brigitte Stangl, profesora titular de Turismo y autora principal del estudio en la Universidad de Surrey, afirmó: “Muchas personas subestiman el valor de las habilidades desarrolladas en los empleos de la hostelería y el turismo. Nuestros hallazgos demuestran que estos puestos no solo proporcionan trabajo inmediato, sino que dotan a las personas de habilidades fundamentales como la comunicación, la resolución de problemas y la adaptabilidad, cualidades muy buscadas en muchas industrias”.
Además del diagnóstico, ambas instituciones se han embarcado en una estrategia a largo plazo para remodelar la percepción del sector entre la próxima generación de trabajadores. El proyecto incluye el desarrollo de libros infantiles, para que niños de entre 5 y 11 años aprendan las competencias transferibles aprendidas en el sector del turismo y la hostelería.
Libros infantiles para atraer trabajadores
La Comisión Europea de Turismo y la Universidad de Surrey lanzaron en 2024 dos libros infantiles: Dee and Flee en el Parque Temático, de Julia Hubery; y Searchlight: La Roca, de Ann Bryant. Este proyecto pretende promover entre los jóvenes el trabajo en el sector turístico como fuente de aprendizaje de habilidades socioemocionales.
La idea es completar dos series de libros, dirigidas a lectores de 5 a 11 años. Esta iniciativa se concibió como respuesta a la crisis de escasez de personal del sector turístico que surgió tras la pandemia.
Ambos libros siguen a personajes que desempeñan funciones turísticas, haciendo hincapié en el desarrollo de sus aptitudes para la vida, como la comunicación, el trabajo en equipo y la resolución de problemas, a medida que se adentran en sus aventuras.
Incluyen también actividades adicionales, como cuestionarios y preguntas de debate para estimular la conversación sobre las oportunidades y los retos inherentes al trabajo en el sector turístico, y sobre cómo estas habilidades pueden aplicarse en otros ámbitos.
Mientras tanto, qué hacer
En paralelo al desarrollo de estrategias de largo plazo, los expertos realizan una serie de sugerencias para que el sector pueda lidiar con este problema crónico. Por ejemplo, WTTC promueve que tanto las empresas como los gobiernos implementen y sostengan políticas tendientes a:
- Facilitar la movilidad laboral.
- Facilitar el trabajo flexible y remoto.
- Permitir el trabajo decente y proporcionar beneficios para empleados.
- Desarrollar y apoyar una fuerza laboral calificada.
- Promover oportunidades dentro del sector.
- Fortalecer la colaboración en todos los niveles.
- Adoptar soluciones tecnológicas y digitales.
Desde el mundo de la consultoría profesional apuntan a que la automatización y digitalización no deben ser vistas como enemigos de la fuerza laboral, sino todo lo contrario.
Para McKinsey, los avances tecnológicos puedan ayudar a hacer frente a la escasez de mano de obra y al mismo tiempo mejorar la experiencia del cliente. Por un lado, su adopción acelerada contribuiría a la eficiencia de los procesos y también puede liberar al personal de atender funciones repetitivas y, en su lugar, reservar el toque humano para roles en los que el personal puede agregar el mayor valor.
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