En la era de la IA, el agente de viajes se afianza en el centro del negocio

Sin embargo, el debate no pasa solamente por determinar cuánto trabajo puede hacer la IA, sino por entender dónde queda el agente de viajes cuando la tecnología empieza a hacerse cargo de una porción creciente de la operación.

Qué tareas conserva, cuáles deja atrás y, fundamentalmente, dónde queda el valor humano.

Sistemas de gestión, motores de reserva, integraciones y automatización están modificando capacidades, estructuras y formas de operar en toda la cadena.

Si asesorar, buscar, cotizar, administrar, comparar o reservar demanda cada vez menos intervención manual, la pregunta ya no es cuándo desaparecerá el agente, sino qué ocurre cuando esas competencias dejan de definir su función.

La tecnología dejó de ser cosa de grandes

La primera transformación no está ocurriendo solo en las herramientas, sino también en quiénes las operan. Una agencia ya no necesita desarrollar una plataforma propia o mantener un equipo tecnológico para incorporar capacidades que hace algunos años estaban asociadas a determinadas estructuras. Puede contratarlas, recibirlas de un mayorista o acceder a ellas a través de un grupo de gestión.

En el canal minorista esa transformación ya se observa en la operación cotidiana. María Belén Faini, gerenta de Ventas de GoTravelRES, señala que existen herramientas para prácticamente todas las escalas, y que entre las agencias chicas contar con alguna solución de gestión ya es habitual.

Faini observa jugadores nuevos que automatizan la atención por WhatsApp mediante flujos conectados con APIs y utilizan herramientas conversacionales. Además, señala que mientras durante años cotizar un aéreo implicó conocer los comandos de un GDS, parte de los profesionales que están comenzando en la actividad buscan resolver una cotización o reserva mediante interfaces conversacionales. (WhatsApp empieza a reservar viajes y sacude la distribución turística)

En otros casos, la capacidad tecnológica se construye sobre la infraestructura de otro actor. Manuel Aragonés, CEO de Travel Compositor, explica que muchas agencias latinoamericanas reciben de sus operadores micrositios bajo modelos white label. Así pueden disponer de una web personalizada, motores de reserva y conexiones con diferentes proveedores, aunque las integraciones sean del operador. “Realmente cuentan con herramientas que les permiten trabajar de una manera muy fluida y ofrecer respuestas en segundos ante cualquier tipo de consulta”, puntualizó.

En este sentido, Nicolás Scardamaglia, Account Manager de Amadeus en Argentina, marcó que “uno de los cambios más importantes de los últimos años es que se democratizó el acceso a la tecnología”.

Los grupos de gestión agregan otra vía. Matías Duek, CEO de Grupo GEA Latam, sostiene que una minorista hoy tiene “la oportunidad de implementar tecnología que antes no podía”. Las agencias agrupadas en GEA, por ejemplo, cuentan con un sitio personalizado con tecnología provista por el grupo.

Se configura así un ecosistema en el que la agencia no necesita poseer la tecnología para disponer de sus capacidades. Gustavo Valentín, CEO de VStour, considera que las pequeñas agencias tienen incluso “más chances de alcanzar a las grandes” con la llegada de la IA, aunque dependerá de la estrategia que adopten.

Eso no significa que la cancha haya quedado nivelada. La infraestructura disponible para una minorista no necesariamente equivale a la que puede construir una gran compañía, ni disponer de una herramienta garantiza aprovecharla.

Miguel Natali, COO de Nemo Group, establece esa frontera: “Hay que separar lo que es el acceso a la tecnología, del éxito del negocio. Son dos cosas absolutamente diferentes ”.

El quiebre, sin embargo, ya está planteado: si determinadas capacidades dejan de exigir necesariamente grandes estructuras, la cantidad de empleados empieza a decir menos sobre la capacidad operativa y comercial de una empresa. La escala tecnológica comienza a separarse de la escala humana.

Crecer ya no significa sumar más agentes de viajes

Durante décadas, crecer en turismo implicó casi inevitablemente agrandar la estructura. Más ventas suponían más reservas, tareas administrativas, consultas y, en consecuencia, más personas.

La tecnología rompe esa relación lineal: permite que una parte creciente del volumen sea absorbida sin que la cantidad de personal tenga que acompañarla en la misma proporción.

Aragonés asegura que ya lo observa entre sus clientes. Algunas compañías multiplicaron su actividad durante los últimos años sin trasladar ese crecimiento en igual medida a recursos humanos, instalaciones y costos. “Podríamos hablar de una relación de 10 a 1”, afirmó al comparar el crecimiento de la capacidad tecnológica con la incorporación de personal.

Esa ecuación se construye tarea por tarea. Valentín sostiene que “la mayoría de las tareas cotidianas que se hacían en forma manual hoy están en forma automática o semiautomática”. (La inteligencia artificial se mete en los viajes: para qué la usa el 44% de los argentinos)

Natali lleva esa lógica más lejos: “Una buena estrategia de uso de tecnología permite escalar casi hasta el infinito sin necesidad de crecer en base y en costos de recursos humanos”. Las automatizaciones pueden intervenir en operación, marketing, conciliaciones y administración, mientras las personas pasan progresivamente a coordinar esos procesos.

“La tecnología lo que está haciendo es ampliar la capacidad de cada empleado ”, sintetiza Scardamaglia.

La distinción es central: no es lo mismo reemplazar personas que desacoplar el crecimiento de la cantidad de empleados. Una empresa puede seguir incorporando recurso humano, pero ya no necesariamente debe hacerlo al mismo ritmo al que aumentan sus ventas o procesos.

Eso tampoco borra las ventajas del tamaño. Raúl Sagristani, director comercial de Tour Vector, advierte que una agencia pequeña puede ampliar su capacidad mediante tecnología, pero una empresa mayor que haga lo mismo también puede potenciar la suya. “Hay una capacidad operativa que siempre es la misma en algún aspecto. Esa capacidad se puede ampliar con el uso de tecnología ”, explicó.

La transformación, entonces, no consiste en que una agencia de dos personas pase a ser equivalente a una de 20. Está en que para alcanzar determinada capacidad operativa ya no siempre hace falta reproducir la estructura humana que hubiera exigido años atrás.

Una empresa puede seguir siendo pequeña por cantidad de empleados y dejar de comportarse como tal en determinadas partes de su operación.

Tener tecnología no es transformarse

Entre incorporar una herramienta y conseguir que modifique la productividad existe una distancia que se mide en inversión, integración, capacitación y, sobre todo, capacidad para realmente cambiar procesos.

La transformación tecnológica empieza cuando la herramienta deja de ser un agregado y pasa a formar parte de la manera en que funciona la empresa.

Valentín observa distintas velocidades entre las agencias de viajes. Parte de la brecha responde a que no todos los negocios necesitan el mismo nivel de integración, pero también intervienen la resistencia al cambio, la capacitación, el tiempo y costo.

Entre esos factores coloca a uno por encima del resto: “El económico es en definitiva el que más pesa porque muchos quieren tecnificarse, pero no lo quieren pagar”. (El 65% de la inversión tecnológica en turismo ya se destina a la inteligencia artificial)

Más allá de una falta de comprensión o la reticencia a una inversión que puede perder sentido en el mediano o largo plazo, el costo resulta el gran condicionante.

La inversión, además, no termina con la implementación. Santiago Sotelino, gerente general de TicketYa-Chasma, describe una tecnología que demanda mantenimiento, mejoras y upgrades permanentes. En su caso, buena parte de ese esfuerzo queda del lado del mayorista y prácticamente no se traslada a la agencia minorista.

La razón también es económica: la inversión tecnológica permite ampliar el volumen sobre un negocio escalable, mientras que una operación exclusivamente offline encuentra el límite de la capacidad productiva de cada vendedor.

Esa lógica evita una lectura exclusivamente defensiva del costo. La tecnología es cara, pero su contrapartida puede ser una empresa más productiva y con mayor capacidad para crecer.

Por su parte, Alberto Ramos, gerente comercial para las Américas de Welcomebeds, observa que los mayoristas argentinos entendieron durante los últimos años que la tecnología era fundamental para escalar, y que las inversiones en motores y herramientas crecieron entre operadores pequeños, medianos y grandes.

El desarrollo y el mantenimiento siguen representando una inversión relevante, pero Ramos describe en Argentina una “apuesta muy decidida”.

Y allí aparece una pregunta anterior incluso a la capacitación técnica: ¿Para qué incorporar tecnología? (Las agencias que crecen ya lo saben: no es el precio, es la tecnología)

Faini advierte que disponer de las mejores herramientas no garantiza que un negocio consiga escalar. “La tecnología es buenísima, pero hay que saber para qué la queremos ”, resume. Frente a la presión por automatizar propone bajar la discusión a la operación: qué tarea realizará, qué gestión resolverá y cuál es el problema que la empresa intenta solucionar.

El planteo cambia también el significado de capacitarse. Ya no alcanza solamente con aprender a utilizar la tecnología. Supone entender qué procesos conviene automatizar, cómo se integra una herramienta con las que ya utiliza la empresa y si su incorporación efectivamente mejora tiempos, productividad o servicio.

Para Faini, cada empresa debe detectar “dónde tiene un problema que la tecnología hoy puede resolver”.

Duek agrega otra dimensión: implementar también es invertir. No solamente por el precio de la plataforma, sino por las personas y el tiempo destinados a ponerla en funcionamiento: “La inversión no es solo en tecnología, sino también en tener un equipo que se dedique a implementarla”. Y exige diseñar procesos y modificar hábitos: “No se puede seguir trabajando de la misma manera cuando se implementa un CRM, por ejemplo. Hay que aceptar que se debe cambiar”.

A eso se suma una dificultad particular del actual ciclo tecnológico: el aprendizaje no termina. Sagristani considera que una agencia puede aprovechar las herramientas si se involucra y aprende a trabajar con ellas, pero advierte sobre el ritmo de evolución. “La tecnología va demasiado rápido”, señaló.

La actualización deja así de ser excepcional. Sistemas, integraciones, automatizaciones y ahora la inteligencia artificial continúan evolucionando, por lo tanto la organización debe revisar conocimientos, procesos y decisiones.

El desafío ya no es solamente incorporar tecnología, sino aprender a convivir con una tecnología que nunca termina de actualizarse.

Un mercado entre la atomización y la concentración

La misma tecnología que permite operar con estructuras más chicas necesita ser desarrollada, integrada, mantenida y financiada por proveedores tecnológicos, mayoristas, grupos de gestión o por las propias empresas que deciden contar con desarrollos o integraciones propias.

De allí surge una aparente contradicción: el mercado puede volverse más atomizado en algunos niveles y más concentrado en otros. No necesariamente habrá que elegir entre muchas empresas pequeñas o pocos grandes jugadores. Ambas dinámicas pueden avanzar al mismo tiempo.

En el extremo más cercano a la venta, la automatización reduce algunas de las barreras que históricamente acompañaron al crecimiento. Si una agencia puede gestionar más consultas, automatizar tareas administrativas y acceder a producto con menos intervención manual, disminuye también la estructura mínima necesaria para participar del negocio. Sotelino observa que hoy es posible pensar incluso en agencias unipersonales y sintetiza esa doble dinámica: “La tecnología diferencia por un lado y equilibra por el otro ”.

Eso no implica que la tecnología esté creando desde cero un mercado atomizado. Duek introduce una precisión: el mercado argentino ya presenta un elevado grado de atomización. La novedad está en las capacidades que pueden adquirir esas estructuras. Para una agencia, ser chica ya no significa necesariamente renunciar a herramientas, alcance o niveles de productividad que antes requerían otra dimensión.

Pero cuanto más pequeña sea la empresa que utiliza la tecnología, más relevante resulta preguntarse quién construye y sostiene esos desarrollos. (Inteligencia artificial en agencias de viajes: cómo implementarla y por qué muchas no lo logran)

Entonces, el movimiento puede invertirse. Un desarrollo que individualmente sería difícil de afrontar para una agencia puede resultar viable si su costo se distribuye entre decenas, cientos o miles de usuarios. La escala que deja de ser imprescindible en quien vende, puede ser determinante en quien desarrolla, integra o financia las herramientas.

Gerardo Nizetich, director de Proyectos Comerciales de Tucano Tours, ubica buena parte de ese esfuerzo del lado del operador. “El esfuerzo tecnológico lo tiene que hacer la mayorista ”, sostiene, para aliviar la carga sobre un mercado minorista mucho más disperso. Una misma solución distribuida entre múltiples usuarios puede reducir el costo individual y transformar una inversión tecnológica costosa en mayor eficiencia, conversión y fidelización.

Los grupos de gestión agregan otra variante, porque permiten concentrar capacidades sin concentrar necesariamente la propiedad de las agencias. Duek explica que GEA mantiene su lógica de red de empresas independientes y concentra volumen para negociar mejores condiciones, pero a esa función histórica le suma la inversión colaborativa en tecnología específicamente pensada para el canal minorista.

La concentración, en ese escenario, no se mide solamente por la cantidad de minoristas que participan del mercado, sino también por quiénes alojan las capacidades que esas empresas necesitan para competir.

Una agencia puede seguir siendo independiente y conservar la relación con su cliente, pero utilizar motores, integraciones, contenido o automatizaciones desarrollados por terceros.

Cuanto mayor sea la inversión necesaria para construir y actualizar esas capacidades, más lógica económica puede adquirir distribuirlas entre muchos usuarios. (Cuando la IA habla el idioma de las agencias del Grupo GEA: así es su nueva apuesta tecnológica)

La escala se desplaza entonces hacia otra capa del negocio: no necesariamente hacia quién vende al pasajero, sino hacia quién puede desarrollar tecnología, agregar producto, integrar proveedores o repartir esos costos sobre una base mayor de clientes.

Nizetich plantea una versión más competitiva de esa tensión. Si la tecnología se convierte en un costo prácticamente mandatorio y permite ofrecer un servicio que mejora la conversión o fideliza a las agencias, quien consigue sostener esa inversión adquiere una ventaja.

Duek, en cambio, no observa hoy al mercado argentino como particularmente orientado hacia fusiones entre los actores medios. La concentración puede producirse en capacidades sin traducirse inmediatamente en concentración empresarial.

Ahí aparece quizás una de las consecuencias más interesantes de esta etapa: una agencia puede ser cada vez más chica en estructura y, a la vez, operar sobre una infraestructura cada vez mayor. Conservar su operación, pero apoyarse en otros actores para acceder a capacidades que no tendría sentido desarrollar internamente.

La atomización y la concentración dejan entonces de ser movimientos opuestos: pueden convertirse en partes de un mismo campo.

La distribución vuelve a cambiar de forma

Si cambian las capacidades de las empresas, también empieza a modificarse aquello que cada actor aporta dentro de la distribución. (Las 10 tendencias que redefinirán la distribución turística)

La transformación no consiste necesariamente en que desaparezcan intermediarios o aparezca un canal completamente nuevo. Agencias, mayoristas y plataformas pueden asumir funciones que antes requerían otro tipo de estructura.

Natali señala que los agentes utilizan cada vez más herramientas para elaborar cotizaciones, asesorarse y gestionar su negocio, aunque la tecnología del operador mayorista continúa siendo fundamental para concretar la reserva. La agencia puede resolver más por su cuenta y, al mismo tiempo, seguir necesitando al mayorista para otras partes del proceso.

También empieza a modificarse lo que el minorista espera de ese mayorista. Producto, precio y disponibilidad conviven ahora con una demanda creciente de herramientas capaces de simplificar la operación y ampliar las posibilidades comerciales.

Buena parte de la digitalización estuvo históricamente orientada a facilitar cómo compra la agencia. Duek identifica allí una frontera todavía abierta: “Mucha inversión de los mayoristas está más pensada para que la agencia le compre, pero no hay mucha tecnología desarrollada para que la agencia venda y para automatizar sus procesos ”.

Hay indicios de que esa demanda ya existe. Faini cuenta que las agencias están buscando contenido, APIs, chatbots y agentes de cotización integrados con WhatsApp, aunque todavía no está completamente resuelto un circuito capaz de integrar conversación, cotización, reserva y pago. La transformación está en marcha, pero todavía lejos de haber llegado a un modelo definitivo.

La inteligencia artificial y la automatización agregan otra variable: combinar escala y personalización. Natali recuerda que las grandes estructuras construyeron históricamente parte de su ventaja sobre la capacidad de vender masivamente propuestas estandarizadas. Las nuevas herramientas permiten adaptar la oferta a necesidades específicas sin renunciar necesariamente al volumen.

Desde otro ángulo del mercado, Pablo Abad, CTO de Despegar, lleva esa superposición de funciones un paso más allá. La compañía plantea como objetivo ser más que una OTA (Online Travel Agency): convertirse en la “tech layer de la industria ”, conectando viajeros, hoteles, aerolíneas, agencias y destinos para que distintos actores puedan aprovechar nuevas capacidades “sin tener que construirlas todos desde cero”.

Que una OTA piense parte de su capacidad tecnológica como infraestructura para otros players, muestra hasta qué punto las fronteras entre distribuir, vender y proveer tecnología pueden hacerse menos rígidas.

La distribución turística no deja así de tener intermediarios; empieza a redistribuir funciones entre ellos. La agencia puede resolver más tareas, el mayorista sumar tecnología a su propuesta y las plataformas de gran escala poner capacidades al alcance de terceros. La discusión comienza entonces a desplazarse desde qué puede hacer cada herramienta hacia qué aporta quién la utiliza. (El 65% de la distribución turística ya usa IA en sus procesos)

Cuando la tecnología se iguala, la diferencia vuelve a ser humana

Durante años, buena parte del valor operativo de una agencia estuvo asociado a tareas que exigían tiempo, conocimiento técnico y capacidad de ejecución: buscar opciones, cotizar, reservar, administrar información o hacer seguimiento.

La tecnología no vuelve irrelevante esas funciones; las hace progresivamente más rápidas, automáticas y accesibles. Y cuando una capacidad empieza a extenderse entre diversos competidores, pierde parte de su fuerza como elemento de diferenciación.

Allí aparece la paradoja que atraviesa toda esta transformación. La tecnología no revaloriza al agente porque sustituya aquello que hacía, sino precisamente porque cada vez hace mejor una parte de ese trabajo.

Al absorber tareas operativas y repetitivas, la tecnología modifica aquello que distingue al agente de viajes. El valor empieza a desplazarse desde la ejecución hacia el criterio con el que se utilizan las herramientas, se interpreta la información y se toman decisiones frente al pasajero.

Sagristani ubica directamente el diferencial “en el factor humano” y en la experiencia del agente que caminó un destino, lo visitó, se capacitó y puede transformar ese conocimiento en una propuesta concreta.

Cuando disponer de una web, integrar producto o automatizar procesos deja de ser excepcional, conocer qué recomendar, para quién y por qué puede adquirir más peso, no menos.

Scardamaglia coincide en ese desplazamiento. Con la información disponible para todos y un pasajero con cada vez más conocimiento, sostiene que “el valor está en interpretar esa información y convertirla en una recomendación para el cliente”. El rol del agente de viajes, plantea, se revaloriza en su faceta de asesor más allá de lo transaccional. (De la comisión al fee: la revalorización de los agentes de viajes como consultores profesionales)

Duek llega a una conclusión similar desde la relación con el cliente. Para las minoristas, identifica como principales fortalezas “el vínculo con el pasajero, la capacidad de brindar servicio y el conocimiento del mundo”. La tecnología debe permitir trabajar con mayor eficiencia para potenciar esas capacidades antes, durante y después del viaje.

Pero el cambio no consiste solamente en liberar tiempo. También modifica el perfil profesional que necesita la agencia. Natali propone una distinción especialmente gráfica: el agente debe pasar progresivamente de operar su negocio a orquestarlo.

Si las herramientas permiten gestionar más cotizaciones, detectar oportunidades y reducir el tiempo dedicado a buscar tarifas, la tarea se desplaza hacia decidir dónde intervenir y cómo construir una mejor experiencia para el cliente.

El agente que emerge de esa transformación no es simplemente el mismo profesional de siempre asistido por mejores herramientas. Si una parte creciente de la ejecución puede automatizarse, el diferencial se desplaza hacia aquello que se hace con ellas: interpretar, decidir, recomendar y resolver.

Menos valor en encontrar información; más en determinar cuál resulta relevante para el pasajero. Menos en ejecutar una operación; más en aportar criterio cuando las alternativas se multiplican.

Esa transformación puede reducir la intervención humana necesaria sin reducir su importancia. Al contrario: cuanto más se estandarizan determinadas capacidades tecnológicas, mayor puede ser el peso de aquello que no se estandariza con la misma facilidad: conocimiento, especialización, experiencia, confianza y vínculo con el pasajero.

La transformación también llega a los destinos

La inteligencia turística gana terreno entre los gestores públicos de destinos. Según Data Appeal Mabrian, los Sistemas de Inteligencia Turística constituyen una de las tecnologías que más rápidamente se están implantando, seguidos por agentes de IA y chatbots. (Agentes de IA reservando viajes: la jugada de eDreams con Visa que pone a prueba la distribución turística)

La adopción también avanza entre destinos emergentes, que ya representan casi el 40% de los clientes de la compañía.

Sin embargo, Carlos Cendra, CMO de Mabrian, pone un límite a lo que puede resolver la tecnología por sí sola: “Es imprescindible el criterio y conocimiento turístico humano para poder utilizar bien esta información”.

La evolución tecnológica, sostiene, también exige perfiles con mayores habilidades de análisis e interpretación de datos, combinadas con conocimiento del destino y de la industria turística.