Nuevas estrategias de Revenue Management aplicadas a hoteles

Esta técnica comenzó a utilizarse en la industria hotelera en los ’90, en los 2000 se convirtió en una aliada para las grandes cadenas y hoy está presente en la gestión de propiedades de variados tamaños y categorías.

De todos modos, se trata de una técnica dinámica que va evolucionando para poder dar respuesta a las nuevas particularidades de la demanda y el contexto económico.

En tal sentido, las nuevas particularidades que dejó la pandemia en los huéspedes de ocio y corporativos generó un impacto en las estrategias de fijación de precios.

A este escenario se suma la aceleración inflacionaria del país, que empuja a revisar constantemente los costos, las tarifas y los márgenes.

Si bien el efecto descorche que generó la pandemia en los viajes elevó los promedios de ocupación hotelera y, consecuentemente, el aumento del ADR (tarifa media diaria de una habitación durante un periodo determinado), el aumento de los costos erosiona constantemente los márgenes de beneficios.

Asimismo, la habitación dejó de ser el centro de atención del Revenue Management. Hoy maximizar la rentabilidad implica gestionar los activos de una manera holística, integrando a todos los departamentos y aprovechando todas las fuentes de ingresos dentro de un hotel, durante los diferentes momentos de la estadía de un huésped.

Tal es así que en la actualidad comenzó expandirse el concepto de “Profit management”, que implica optimizar la rentabilidad en todo el viaje del cliente.

Finalmente, en este fluctuante escenario para la fijación de tarifas la inversión en nuevas tecnologías es fundamental, para aumenta el valor del activo hotelero.

Digitalización y gestión de datos

Uno de los primeros pasos en la aplicación del Revenue Management es hacerse de datos relevantes sobre la demanda, la competencia y los mercados con los que se trabaja.

Un capital de fácil acceso en un contexto de hiperdigitalización de los hoteles y de los canales comerciales. Ahora bien, ¿cómo sacar provecho de esta información?

Durante el panel “Revenue Management: Presente y futuro”, Verónica Vidal, responsable de Revenue Management de la cadena Smy Hotels, indicó: “Sin datos no hay paraísos. Pero también hay que racionalizarlos, porque el análisis de datos hay que trabajarlo en el día a día y nos lleva mucho tiempo. Hay aprender a quedarse con lo que interesa, para aplicar una estrategia de revenue en ventas. Además, debemos ir sumando cada vez más datos a nivel operacional, para tener la gestión de costos pormenorizada. No solo hay que poner el ojo en la demanda en cuanto puede pagar, sino también en cubrir costos”.

En tanto, Guillermo Díaz Aliaga, CEO de Artiem Hotels, agregó: “Una de las cosas buenas que dejó la pandemia es la democratización de la tecnología, que nos ayudan en el manejo de datos. Hoy tenemos una excesiva información pero hay que saber sacarle el rendimiento. De hecho, existen nuevos perfiles de Revenue Manager, con mayores habilidades en el manejo de datos”.

Por otra parte, consultados sobre los cambios en las estrategias en este período de pospandemia, Vidal comentó: “La clave es la flexibilidad, ser rápidos a la hora de tomar decisiones y estar muy encima de la tarifa en el día a día, no solo en el ecosistema online sino también en el off-line. Conocer qué quieren los clientes, cómo va evolucionando la demanda y saber qué ocurre en los mercados con los que se trabaja”.

“En nuestra cadena, en la pospandemia, debimos replicar muchas estrategias de nuestros hoteles urbanos en los vacacionales. Estos últimos, tradicionalmente, fueron más estáticos y ahora se dan cuenta que deben trabajar más a corto plazo y no firmando contratos de un año para otro”, aportó Díaz Aliaga.

Hoteles revenue management II.jpg

Diego Fernández: "Los hoteles deben conocer dónde gasta más el cliente dentro del hotel y optimizar esas fuentes de ingresos desde una perspectiva integrada.

Pixabay

Hoteles: maximizar ingresos en todos los departamentos

Asimismo, la necesidad de ampliar los márgenes de rentabilidad generó la necesidad de maximizar los ingresos de manera holística, dejando atrás la idea de que el gasto del cliente esté departamentalizado o enfocado exclusivamente en la habitación.

Hoy se requieren recursos humanos, procesos, tecnologías y una estrategia general de ingresos para poder llegar al cliente en cada punto de contacto de su “guest journey”. Personalizar al máximo la oferta para hacerla coincidir con la intención de compra del cliente.

En la mesa redonda “Del Revenue Management al Profitability Management”, organizada en Fitur 2023, Cristian Alcoba, cofundador de Hotelbreak, señaló que es necesario actualizar el Revenue Management y aplicarlo a todos los servicios que ofrece hotel. “Los hoteles tienen espacios infrautilizados, espacios vacíos como el spa, las cafeterías, salones y restaurantes, que tienen costos de mantenimiento altos. Es a través del revenue management que se pueden modificar los precios de los extras, dependiendo de cómo esté la ocupación del hotel en cada momento. Hay que tener la capacidad de variar el precio del día en todos los departamentos y así buscar clientes que aporten valor”.

Asimismo, Diego Fernández, director de Datos globales y Venta Directa de Palladium Hotel Group, indicó que “hay que conocer y estar presentes en todos los puntos de contacto con el huésped. Teniendo una visión holística de él maximizaremos su itinerario de cliente, desde el proceso de reserva al de check-in, pasando por hacer un upselling en el restaurante, entre otros ejemplos. El hotel debe conocer dónde gasta más el cliente en sus instalaciones y optimizar esas fuentes de ingresos desde una perspectiva integrada. Aunque el cliente tenga un presupuesto y un umbral de gasto, el objetivo del hotel es maximizar ese gasto”.

Finalmente, Alessio Di Gaetano, cofundador y responsable de Revenue de DynamEat, explicó: “Debemos optimizar los espacios del hotel, utilizando y entendiendo el big data, ya que tenemos 10 veces más información del cliente que en las habitaciones”.

En este sentido, adicionó que “conocer la demanda esperada para adaptarse a ella por horarios, ajustar los precios, modificar el menú o tener la capacidad de excluir platos, hacen que la rentabilidad del departamento de AA& BB crezca hasta un 15%”.

Además, sentenció: “Lo primero que tiene que cambiar es la cultura de los hoteles y entender qué papel juega Alimentos y Bebidas en la dinámica de revenue”.

ABC del Revenue Management

Según la Escuela de Negocios Cesae el Revenue Management o gestión de ingresos es una disciplina diseñada originalmente, en los años ’70, por la industria aerocomercial. El objetivo era encontrar formas de anticipar las necesidades y demandas de los clientes y aplicar precios dinámicos.

Llevada hoy a los hoteles, implica el análisis de datos de rendimiento de una propiedad. Luego esa información se utilizan para tomar decisiones respecto a las estrategias de precios y distribución, con el objetivo final de ofrecer la habitación adecuada, a la persona adecuada, con la anticipación y por el canal de venta adecuado. Cuando esto ocurra, será más probable que se maximicen los ingresos y, a su vez, las ganancias.

La información obtenida sobre cómo piensan y perciben el valor los clientes se utiliza para hacer coincidir el precio de la habitación ofertada con la necesidad y capacidad de pago de la demanda.

Esto ayuda a determinar cuándo es mejor conservar una habitación hasta que pueda lograr un precio más alto y cómo reconocer una caída en la demanda, lo que indica el momento de aplicar tarifas con descuento.

5 estrategias de gestión de Revenue Management

Por su parte, el proveedor de tecnología Cloudbeds delineó cinco estrategias para la aplicación del Revenue Management:

• Precios dinámicos: implica usar precios flexibles para un producto o servicio basándose en la demanda de mercados. Es importante pensar anticipadamente sobre la demanda futura porque ello reflejará los niveles de ingresos potenciales. En general, las tarifas deberían subir cuando la demanda supere a la oferta (para capitalizar el ADR o promedio diario de ingresos) o bajar cuando la demanda sea débil (para incrementar la ocupación). Sin importar el tamaño de un emprendimiento, se deberían rever regularmente las decisiones sobre precios y ocupación, preferentemente cada día.

• Establecer las restricciones de permanencia: existen otros métodos que se aplican en el Revenue Management, no relacionados con los precios que se pueden utilizar para aumentar los ingresos y las ganancias. Uno de estos métodos es MinLOS (Estancia Mínima), exige que la reserva se realice por una cantidad específica de noches consecutivas. Esto permite administrar los días de ocupación pico y adjuntarlos con las fechas con bajo nivel de ocupación.
• Administrar los canales de reservas: los operadores de hostelería cuentan con varios canales de reserva, entre ellos, reserva directa, sitios de viaje en línea, agencias de viajes, contratos comerciales, y otros. El objetivo de la administración de los canales de reservas es maximizar los ingresos restringiendo ciertos canales de distribución con distintos márgenes de ganancia en diferentes momentos. La omnicanalidad también debe ser dinámica y llevada a revisipon constantemente. Además, los costos que tiene un canal de ventas también deben ser revisado y analizados para un mejor aprovechamiento de los ingresos.
• Sobreventa: es una técnica utilizada en la gestión de revenue para compensar las futuras cancelaciones. Cuando se implementan correctamente las prácticas del “overbooking,” las probabilidades de tener que rechazar a un huésped se minimizan y se propicia un aumento importante en el ingreso.
• Administración de grupos y negocios corporativos: evaluar la rentabilidad de estos canales de venta es necesario para no cerrar un contrato con un grupo, a una tarifa prefijada, y perder la posibilidad de incrementar la tarifa a un pasajero particular o de último momento. El precio de punto crítico para cotizar a un grupo o contrato corporativo se puede determinar calculando el punto en que el ingreso potencial de ambas alternativas es igual, lo cual significa que el hotel no perderá si acepta el contrato.

Otras noticias que te pueden interesar

Hoteles y restaurantes: aumentos por encima de la inflación

Hoteles y restaurantes mejoran la competitividad de Argentina

Verano: crece la ocupación en hoteles pero sin rentabilidad

Cómo serán los hoteles de la próxima década

Hoteles: retos pendientes de la distribución digital