Silvia Tenazinha, Country Manager de Almundo en Argentina y COO regional: “Queremos abrir este año 100 franquicias en el interior”

 

–¿Cuál es el balance preliminar del Hot Sale?

–Nos fue un poquito mejor que el año pasado. En 2017 nos fue muy bien y este año creo que estaremos un poquito por arriba. Teníamos miedo, obviamente, ante toda esta coyuntura, en una semana súper turbulenta y salvo que sea nacional nuestro producto es muy dependiente del dólar, en un ciento por ciento. Pero el Hot Sale colmó nuestras expectativas.

 

–¿Cuánto sirve el Hot Sale para medir un poco la demanda, ver qué le interesa y qué no?

–Esa es una tarea que realizamos continuamente, me refiero a la de explorar tendencias y estar atentos a lo que quiere el mercado. Siempre analizamos qué es lo que la gente está buscando y en función de eso armamos ofertas acordes. Pero es un real-time. Por ejemplo, surgió lo del volcán en Hawaii, entonces las búsquedas de ese destino se vinieron abajo. Por otro lado, Rusia se disparó por el Mundial. No es una tarea manual, por supuesto, la realizan robots, pero es minuto a minuto.

 

–Amadeus estaba avanzando en el concepto de Business Intelligence con la vuelta de rosca de “masticar” y analizar los resultados antes de ponerlos al alcance de las agencias de viajes. Es un gran desafío detectar esas tendencias, pero también saber leerlas rápidamente y actuar…

–Tenemos un departamento de Business Intelligence que se dedica todos los días a eso, a buscar datos relevantes y los machea contra nuestros productos. El mercado funciona de dos maneras, porque por otra parte un pasajero está buscando “playas”, pero le llega una oferta buena de otro tipo de destino y si tiene disponibilidad para viajar, hay gente que se sube. Hace un tiempito atrás tuvimos un debate, porque nos llegó una muy buena oferta de Tailandia. Algunos de nosotros decían: “Bueno, pero no la pongamos al frente de todo, ¿cuántos viajan a Tailandia?”; y otro grupo decía: “Es la oportunidad para que los viajeros que no conocen Tailandia lo hagan”. Y en definitiva explotó la demanda. Y lo mismo nos sucedió hace poco con Tokio.

 

–¿El consumidor de Almundo tiene un perfil mayoritario único?

–No, en absoluto. En realidad, cada pasajero es único e individual, se pueden armar estereotipos en función de justificar diversas ofertas en góndola. Lo importante es aprender todo el tiempo. Sobre todo, porque el pasajero cambia diariamente de preferencias, hoy quiere Bariloche con esto y aquello, pero mañana no. El gran desafío es definir cuál es el mayor target. Nosotros tenemos un producto infinito, porque cambia todos los días: el vuelo de hoy no va a ser igual al de mañana. Cambian los días, el comportamiento de la demanda, y otras cuestiones terminan definiendo productos distintos. Encontrar el matching, entre producto y consumidor, es un gran desafío.

 

–En definitiva, ¿hablamos de la personalización?

–Sí, totalmente, y en forma pertinente. Te doy un ejemplo personal: mi gran anhelo era conocer Egipto y el año pasado lo pude concretar. Pero no es lo mismo que te asesore alguien leyendo un folleto: “Tenés que conocer Abú Simbel, El Cairo y Aswan”… que otro que te lo cuente desde su propia pasión y te diga: “Tenés que alojarte en el hotel que está frente a las pirámides, en Gizeh, porque ¿¡sabés lo que es abrir la ventana cada mañana y mirarlas?!”. Y eso es la personalización.

 

–Y pensando en eso, ¿cómo ha funcionado este concepto de comunidad de viajeros que habían lanzado, esto de la Big Data y el Small Data?

–Es exactamente eso, tenemos mucho know how que está diversificado. Tenemos vendedores que saben mucho de nuestro país, otros del Norte, otros de la Patagonia, otros de Estados Unidos, otros de Miami, otros de Europa, pero además conocen matices distintos. No es lo mismo Miami en viaje familiar que con amigos, no es lo mismo Bariloche para ir a pescar que para esquiar. El conocimiento del destino y el tipo de viaje produce combinaciones infinitas. La comunidad de viajeros ayuda a que ese conocimiento esté y no de modo personal, sino de modo comunitario. Esto se relaciona con la economía colaborativa, algo en lo que creemos mucho. Vuelvo al ejemplo personal: quien me asesoró para armar el viaje a Egipto, me enamoró, mi viaje comenzó en realidad en ese momento, cuando comencé a planificarlo.

 

–Es que el producto en sí lo pueden vender muchas compañías. Es apuntar más bien a la experiencia…

–El producto termina siendo como un comodity, lo puede vender cualquiera. Nosotros creemos en una personalización humanizada. Hay parte del proceso que es estandarizado, me refiero a la emisión del ticket, el procesamiento de la tarjeta de crédito y demás.

Apuntamos a esos datos cómo: “Si querés ir a tomar un trago a un bar que nadie conoce en Nueva York andá a tal dirección, las noches de los días impares y decí esta contraseña”. Ese tipo de datos son específicos, que no se encuentran en ningún blog. Por eso el desafío fue unir esos dos mundos, y creamos una plataforma de expertos que hace justamente eso. Cuando entrás a nuestra web enseguida te asiste una persona y cuando el propio pasajero va precisando su búsqueda quizás ese asesor varía, porque hay otro que sabe más de ese tema.

 

–Y hablamos de personas, no de chatbots…

–Sí, claramente, personas, nuestros empleados.

 

–¿Y cómo va cambiando entonces el asesor?

–Es un algoritmo de inteligencia artificial que aprende todo el tiempo y te asigna el experto más adecuado a partir de las búsquedas que está haciendo el pasajero.

 

–Usted habló de la personalización pero también del contacto humano. El modelo tradicional de OTA (Online Travel Agencie) no se basa en el contacto personal. Me llamó la atención enterarme, hace unos años, que buena parte de la venta de Almundo se canalizaba por sus locales comerciales físicos…

–Hoy está en un 50-50, y no es un tema etario. No se trata de que el público mayor necesite ir a un local. Depende de otras cuestiones como del tipo de viaje, de si se necesita mucho asesoramiento y demás. Por un pasaje Buenos Aires/Montevideo no se precisa nada, pero si se quiere recorrer Patagonia sí el contacto personal es fuerte y necesario.

 

–Y en esa lógica, ¿cómo se encastra el tema de las franquicias?

–Nosotros le dimos un vuelco a ese tema. Hoy las franquicias, para nosotros, están a la par de un local propio, tienen las mismas herramientas, el mismo financiamiento, el mismo sistema, la misma posventa y demás. Nos dimos cuenta que para nosotros era una forma de crecer. Nos hubiera sido sencillo abrir una determinada cantidad de sucursales propias para expandirnos, pero como te decía creemos en la Economía Colaborativa. Argentina hoy necesita crecer y apoyar a las Economías Regionales. No es lo mismo abrir un local en Bariloche que convencer a un agente de viajes que se convierta en franquicia de Almundo. Queremos abrir este año 100 franquicias en el interior.

 

–¿Y cómo será territorialmente esa expansión?

–Obviamente habrá un racional de negocio y un requisito mínimo de cantidad de habitantes para cada comunidad. Si la plaza da, podría haber más de un local. La idea es que sea un win-win, y aplicamos un modelo asociativo a la franquicia, compartimos la rentabilidad, no cobramos un fee. Si le va bien al agente de viajes, nos va bien a nosotros. Creemos en nuestra propuesta de valor y la mayor prueba de ello es la asociación. Por eso brindamos todo, producto, posventa, capacitación y demás, al franquiciado. Cuando asistimos a un pasajero no le preguntamos en dónde compró, da lo mismo y accede al mismo servicio.

 

–Ese esquema de franquicias, ¿es más idóneo para emprendedores que recién llegan al mercado o para agencias establecidas que desean reconvertirse?

–Nosotros tenemos ya una economía de escala y eso nos permite otro tipo de negociaciones. Y por otro lado contamos con la potencia de nuestra  marca. Porque por otra parte, en nuestro esquema de trabajo, una franquicia de Bariloche no atiende sólo a los viajeros de ese destino, va a recibir también llamados que nos lleguen desde México, por ejemplo, buscando información sobre Bariloche: ¿quién va a vender mejor el destino que los locales?

 

–En mercados como España hay varias cadenas de franquicias. Pero en nuestro país la experiencia no ha funcionado en el pasado. Dentro del análisis que han hecho, ¿llegaron a develar por qué antes no funcionaron y ahora sí lo harían?

–Te doy mi explicación personal. Una franquicia tradicional es así: alguien toma el contrato, paga el fee y recibe el manual de procedimiento y de uso de marca; pero yo como central me resguardo parte del mercado y cedo el remanente. El otro camino es el que buscamos nosotros, somos socios con nuestros franquiciantes, iguales. Nosotros preferimos tener 2.000 franquicias donde seamos socios, que 50 locales totalmente propios. Es una cuestión casi filosófica, creemos en la Economía Colaborativa, en el círculo virtuoso: si vos das, vas a recibir.

 

–¿Y para una agencia establecida cuánto tiempo toma reconvertirse y transformarse en franquiciante?

–Dos meses, no más. La agencia debe inscribirse en el MinTur como franquicia nuestra, incorporar nuestros sistemas y la imagen de marca, capacitar su personal y listo. La propuesta tiene seis pilares: potencia de marca, marketing, no limitaciones geográficas, el mejor producto en góndola, el mejor modelo de financiamiento (nuestros acuerdos bancarios) y el mejor servicio de posventa.

 

–En ciertos destinos, las agencias tienen una doble función de emisivas y receptivas ¿cambia eso en alguna medida al convertirse en franquiciante?

–No, al contrario, se potencia. Porque nos permite direccionar ventas del exterior y de otros puntos a esos destinos. Claramente, insisto, una franquicia en Bariloche va a vender más y mejor Bariloche que nuestro local en Unicenter.