“Queremos ser la mejor aerolínea norteamericana en Latinoamérica y el Caribe

-¿Qué pasos han ido dando para cumplir con tan ambicioso objetivo?
-La iniciativa surgió de la visión de Richard Anderson y Ed Bastian, CEO y presidente de Delta, respectivamente, quienes consideraron que era el momento de poner a la compañía en el mapa regional y que fue, de hecho, la responsabilidad que asumí al unirme a la empresa.
Previamente, Delta se había expandido en Europa absorbiendo las rutas de Pan Am; y luego, a través de la fusión con Northwest, la compañía hizo lo propia en la región Asia-Pacífico. Si bien América Latina había estado siempre presente en los planes de Delta, por entonces era una cuestión de prioridades.
Fue así que en 2011 comenzamos con lo básico: relanzar la importancia de la región entre nuestros 80 mil empleados y explicarles el porqué de una inversión de US$ 100 millones en GOL y algo más de esa suma en Aeroméxico. La nuestra es una compañía basada en valores, que da a conocer sus estrategias a los trabajadores y que incluso les cede buena parte de sus ganancias, algo anómalo para la industria estadounidense. El dar a conocer sumariamente nuestro accionar ayudó mucho.
Latinoamérica conforma la primera mayoría étnica en Estados Unidos y nuestro hub principal en Atlanta tiene una ubicación estratégica. ¿Cómo no apostar por el subcontinente?

-¿En dónde se han concentrado las principales inversiones en productos y servicios?
-Una buena parte del dinero invertido, más de US$ 4 mil millones, se destinó a mejoras en infraestructura aeroportuaria. En Atlanta, un hub excepcional que permite acceder al 80% de las principales ciudades estadounidenses en un máximo de dos horas y media de vuelo, abrimos una terminal enteramente nueva, la F, dedicada a operaciones internacionales; en el aeropuerto Kennedy de Nueva York, donde somos la aerolínea más grande y de mayor crecimiento, renovamos por completo la terminal 4; y en el aeropuerto de Los Ángeles pusimos a punto la terminal 5, sitio que reúne a la principal oferta de vuelos hacia Latinoamérica.
Cartelería en español en los principales aeropuertos estadounidenses y una amplia gama de herramientas online en ese idioma también han sido iniciativas que nos ayudan a alcanzar el liderazgo esperado.
Nos complacer observar que los agentes de viajes, los clientes corporativos y los viajeros frecuentes y de placer reconocen nuestro esfuerzo. Pero no nos engañemos; queda aún muchísimo por hacer. Sería un error garrafal pensar que llegamos a la meta. Internamente hablamos de nunca sacarte la mochila, que grafica la enorme responsabilidad de complacer al cliente, en nunca hablar mal de los demás y en tomar conciencia de que las cosas son efímeras.

-¿Cuál es la estrategia para atraer al jugoso segmento de viajeros corporativos y pasajeros frecuentes?
-Ante todo, brindándoles la mejor atención posible. De cada dólar que ingresa a nuestras arcas, la mitad se destina a producto. Un contexto que encuentra hoy a nuestros aviones con cuatro opciones de servicio. Ante todo, sobresale nuestra clase insignia, Delta One, con una confortable configuración de 1-2-1 en todas las aeronaves de largo radio, o sea con salida directa al pasillo para todos los pasajeros; lujosos amenity kits de Tumi; edredones de Westin; menúes gourmet y mucho más. Luego viene Comfort+, una experiencia distinta y muy requerida en vuelos domésticos e internacionales que ofrece más espacio para las piernas, mayor reclinación, comidas y bebidas gratis, y abordaje preferencial. Le sigue Main Cabin, una clase Economy mejorada, con entretenimiento individual a bordo, buenas comidas y con bebidas alcohólicas incluidas. Y finalmente encontramos a la flamante Basic Economy, compuesta por una tarifa básica creada para competir con las aerolíneas low-cost, pero con la garantía de una empresa líder en confiabilidad y puntualidad. Rige para vuelos internos y en algunos de media distancia y no permite devoluciones, preselección de asientos ni upgrades.
Por otra parte, de la mano de la galardonada chef Michelle Bernstein estamos ofreciendo menús de inspiración latina acompañados por vinos de alta gama especialmente seleccionados por la máster sommelier Andrea Robinson.
Además, con foco en el cliente y a dónde éste quiere ir, desde mediados de diciembre programamos un vuelo día entre San Pablo y Orlando, y de Atlanta a Medellín y Cartagena.
Otro ítem importante para ganar al pasajero, especialmente al más exigente, pasa por el cumplimiento de los horarios. Y en 2015 Delta acumuló casi 100 días sin cancelar un solo vuelo por motivos propios. En términos de puntualidad somos líderes en América Latina.

-¿El programa SkyMiles también recibió mejoras?
-Definitivamente. Los programas de fidelización fueron creados para fidelizar al cliente, no para ahuyentarlo. Por eso hemos implementado mejoras significativas que, por sobre todas las cosas, brindan mayores opciones a sus miembros, permitiendo cambiar los puntos ganados de manera más sencilla.
Ahora existen premios One-Way que se pueden obtener con menos millas, fue ampliada la cantidad de compañías aéreas aliadas, se actualizó la aplicación Fly Delta e, independientemente del operador, es más sencillo obtener el nivel Medallion. Se aumentó además en un 50% el número de asientos disponibles para premio y un diferencial significativo es que las millas ganadas no tienen fecha de vencimiento.
Estas medidas facilitan nuestro propósito de adquirir nuevos miembros en Latinoamérica, ya que programas como éste tienen que funcionar bien tanto para el cliente como para la compañía.

-¿Qué le falta a Delta para ser la mejor aerolínea norteamericana en nuestra región?
-Quedan una enormidad de cosas por hacer, pero haber alcanzado los pilares básicos nos deja muy contentos. Todos los años, por ejemplo, medimos el nivel de satisfacción de nuestros empleados y vemos con satisfacción que Latinoamérica está entre las tres regiones con mejores resultados. Si el trabajador no está emocionalmente comprometido, todo lo demás falla. Podremos tener los mejores asientos del mercado, como lo son los de la clase Delta One, pero son logros pasajeros pues en algún momento los competidores también los van a tener. Lo fundamental empieza por casa, por la cultura laboral.
En Delta creemos que toda decisión debe pasar por el prisma del empleado, sin que ello implique que haya que hacer todo lo que nos dicen. Pero en el 90% de los casos les hacemos caso. Nadie mejor que ellos, que están cerca del cliente, para saber qué mejoras realizar.
Financieramente estamos más sólidos que nunca y el grado de preferencia de nuestros clientes es muy fuerte, dentro de uno de los mayores índices de Estados Unidos y con un grado de satisfacción muy alto. No es vano la gente elije Delta más que ninguna otra compañía aérea, con más de 170 millones de pasajeros transportados al año.

-¿Qué rol juega para Delta el agente de viajes?
-El canal de distribución tiene para nosotros un papel preponderante. Nosotros vemos a las agencias como nuestra socias y no como competidoras. Y si bien tenemos un web site para venta directa como lo tienen todas las aerolíneas, nos esforzamos por no hacer daño. De hecho, nuestra política comercial tiene por lema `Do not hurt`. La torta es grande para todos y tenemos que asegurarnos de quien es cada parte y cómo la partimos.
Por otra parte, para Delta la segmentación es un elemento básico, sea un corporativo, una pyme, un viajero frecuente, un turista, llegando así a un entendimiento realmente profundo del mercado a través de estrategias puntuales para cada segmento.
Paralelamente, logramos establecer un gran equipo de colaboradores en la región, con más de mil empleados, más de 200 de ellos en el área comercial. Además decidimos eliminar de manera amigable la función de agente general de ventas, invirtiendo en nuestra propia fuerza laboral. Mientras tanto, en Atlanta creamos un departamento que se encarga de que las áreas de venta sean bien proactivas, haciéndoles llegar reportes y datos de inteligencia de mercados que les permiten generar una buena relación con los agentes de viajes y los canales de venta corporativa. La transformación interna, mejorando y estandarizando procesos, ha sido fundamental.
Nuestro respeto hacia las agencias también queda demostrado en la decisión que tuvimos en agosto pasado de crear la campana "Su Mejor Socio", con 31 días de reconocimiento hacia ellas, visitando sus oficinas, llevándolas a conocer el producto y valorando su diaria labor. No quisimos hablar del mes del agente de viajes pues para nosotros todos los meses lo son.

-¿Cómo está progresando la sociedad de Delta con GOL y Aeroméxico?
-Muy bien ya que es, honestamente, el futuro. Si uno mira las aerolíneas que manejan Paulo Kakinoff en Brasil y Andrés Conesa en México, se da cuenta que compartimos los mismos valores. Delta quiere que GOL y Aeroméxico sean las mejores compañías que puedan ser, mientras que ellas nos desean lo mismo a nosotros. Nuestras reuniones son entre iguales, donde todos aprendemos del otro.
Un buen ejemplo de esta asociatividad está dado en el aeropuerto de Guarulhos, donde decidimos quedarnos en las terminales 1 y 2 para proyectar, junto a las autoridades pertinentes, el gran centro de conexiones que la estación requiere. Además, estamos finalizando junto a GOL la construcción de una confortable y completa sala VIP que va a ser como la insignia de la sociedad.
Con Aeroméxico, en tanto, esperamos la aprobación de un joint-venture que dará lugar al mayor operador aéreo conjunto entre Estados Unidos y México. Una integración completa que incluirá tarifas y horarios. Asimismo, hemos creado un hub en el aeropuerto de Monterrey, para que el viajero mexicano se acostumbre a utilizarlo como un eficiente centro de conexiones, ya que sus instalaciones son agradables y funcionales.
Estos logros son posibles gracias a equipos dedicados que se esfuerzan por mejorar la experiencia del cliente y unificar la forma de trabajar. Si bien siempre vamos a ser empresas separadas, la idea apunta a crear una estructura combinada donde existan cada vez menos diferencias entre nosotros.
Lo cierto es que sería imposible crear una buena sociedad sin compartir los mismos valores.

-¿Cómo se desarrollan los vínculos con Aerolíneas Argentinas?
-Los programas de millaje están completamente integrados hace tiempo y en octubre pasado, fruto de varios meses de trabajo creativo, se firmó un acuerdo de código compartido que amplía notablemente las opciones de vuelos entre Estados Unidos y Sudamérica.
El convenio ofrece a Aerolíneas la posibilidad de operar 14 destinos nuestros en Estados Unidos, mientras que los clientes de Delta pueden acceder a vuelos desde Buenos Aires hacia las ciudades de Córdoba, Mendoza, Montevideo y Santiago.

-¿Cuál es la respuesta de Delta a la creciente importancia de las redes sociales?
-El cliente están siempre en el centro de nuestras acciones y es pensando en él que lanzamos Twitter en español y portugués, una herramienta de gran utilidad en casos de problemas en un aeropuerto, por ejemplo, ya que el pasajero no tiene que hacer una llamada telefónica. Personal activo 24/7 recibe los textos y se encarga en tiempo real hacer los cambios de vuelo que sean necesarios.
En Brasil, tenemos hace dos años y media una página de Facebook que es la que tiene más miembros entre las aerolíneas extranjeras, mientras que la Fly Delta App para teléfonos inteligentes y tablets es un recurso competente que permite estar conectado en cualquier lugar. Además, el sitio web delta.com en español permite hacer reservas, check-in, dar seguimiento a los vuelos, administrar la cuenta de SkyMiles y mucho más.

-A muchos especialistas les sorprendió la decisión de Delta de adquirir aeronaves usadas Boeing 717, que se dejaron de fabricar hace más de 10 años. ¿Cómo se explica esta movida?
-Ser una empresa líder en el mercado, como humildemente nos consideramos, nos permite mirar las cosas de una manera distinta. Para nosotros el tema flota es de oportunidad y requiere ante todo un análisis financiero. Para adquirir aviones es necesario pedir el dinero, financiarlo y pagar intereses que pueden ser muy altos. Y Delta tiene hoy un nivel de deuda de tan sólo US$ 7 mil millones mientras carriers del mismo tamaño ostentan unos US$ 20 mil millones de endeudamiento.
Con una sólida hoja de balance, decidimos renovar los equipos de 50 asientos por estos otros, de cerca de 100, para brindar una mejor experiencia de vuelo, ganar diferenciación de marca y estar lejos de los competidores.
Los Boeing 717, completamente renovados y equipados con servicio de wi-fi, pasaron así a reemplazar a aviones poco espaciosos que no le gustaban al pasajero sin descuidar nuestra prioridad número uno, la seguridad.
Nuestro CEO utiliza mucho una frase de Robert Frost que se refiere al "camino menos transitado". Ése es también nuestro camino.

-¿También lo fue la puesta en marcha de un refinería propia?
-Cuando en 2012 compramos una refinería en Pensilvania que estaba perdiendo dinero para protegernos ante la suba de los costos de la producción de combustible para aviones, el mayor gasto de la compañía en ese momento, muchos pensaron que era una mala decisión.
Delta pagó US$ 150 millones por la misma y hoy ha logrado hacerla producir a un ritmo que se traduce en US$ 300 millones de ingresos anuales y en un efecto positivo en la industria que ha llevado a bajar el valor del crudo.