Horacio Angeli, presidente del Grupo Transatlántica: “La venta directa hace que el mercado se concentre, en tanto el mundo de la intermediación debe cambiar o desaparecerá”

En este orden recalcó que si bien fue su padre quien fundó la compañía allá por 1967, fue con él que la empresa agudizó su crecimiento y diversificó sus unidades de negocios turísticos, financieros e inmobiliarios.

Ahora y lejos de retirarse, Angeli celebra su rol estratégico enfocado en la dirección y no tanto en las cuestiones de gestión diaria; al tiempo que trabaja palmo a palmo con sus socios –hijos–, quienes quieren convertir al Grupo en una empresa que –en un futuro no muy lejano– cotice en la bolsa.

 

– ¿Cómo comienza su historia con la actividad?

– Siempre estuve vinculado al negocio turístico. En 1967, mis padres fundaron una agencia de viajes denominada Transatlántica. Al principio y mientras terminaba el secundaria hacía trámites, luego mi primera tarea oficial fue como vendedor del producto Estudiantil y coordinador de algunos viajes. Después estudié en la universidad -soy Contador Público Nacional y licenciado en Administración-, y para cuando me recibí, allá por 1983, me puse a trabajar full time en la empresa. Con el tiempo fui creciendo dentro de la compañía hasta tomar sus riendas. De hecho el gran desarrollo del Grupo se concretó en los últimos 25 o 30 años.

 

– ¿Qué puede contarme de su familia?

– Tuve una infancia normal en una familia ordenada de clase media. Mi padre era inmigrante italiano y mi madre era hija de italianos. Vengo de una tradición de cultura del trabajo y con mis tres hermanos varones siempre nos divertimos mucho, pero sin dejar de ayudar a nuestros padres.

 

– ¿Qué fue lo que más le marcó de trabajar con sus padres?

– La actitud de servicio y generosidad. Algo esencial en quien brinda servicios. Entre otras enseñanzas que me marcaron, y son vitales en los negocios, están la honestidad y el cumplir con la palabra, porque ello es sinónimo de confianza y seguridad. De mi madre, quien trabajó a la par de mi padre, heredé la tenacidad y la fuerza de trabajo.

 

MARCANDO LA CANCHA.

– Hablando de tenacidad, ¿cuáles fueron las situaciones más críticas que debieron resistir en estos 50 años?

- La hiperinflación de los ´80 y la crisis del 2001/2002, fueron golpes muy duros para la empresa. En ambos casos la facturación disminuyó considerablemente, pero el último período logramos resistir porque en los ´90 habíamos crecido mucho de la mano del negocio de los charters. Esos años signados por la convertibilidad implicaron un cambio radical en la operación del mercado turístico. Hubo un crecimiento bestial en el volumen de las ventas –no así de la rentabilidad–, donde la competencia era despiadada por la sobre oferta que había y que llevó a que muchas empresas quebrasen. En nuestro caso logramos expandir el negocio con sucursales y oficinas nuevas. En esos momentos cambiaron las reglas de juego y se rompió el esquema del negocio turístico. No obstante, el Grupo nunca dejó de creer, siguió invirtiendo y apostando. Eso nos permitió no sólo aguantar las embestidas, sino además quedar mejor parados para cuando la situación mejoró.

 

– ¿Nunca tuvo ganas de largar todo?

– Ni siquiera en estos últimos tiempos donde también hubo situaciones complejas pensé en dejar todo. Lo que sí se me cruza por la cabeza es cambiar pero a tiempo. Creo que en las crisis hay oportunidades. La adversidad me motiva para seguir adelante; soy una persona que se estimula con la adrenalina y a la que no le gusta darse por vencido.

 

– Diversificar y reinventarse es parte de tu impronta...

– Es parte del emprendedor nato que tengo en la sangre. Cuando me jubile seguiré haciendo cosas. Tras cinco décadas de historia hemos visto pasar muchos estadíos argentinos diferentes, y la multiplicidad y diversificación del negocio tuvo que ver con adaptarse a la realidad de cada uno de ellos.

 

– Con las aerolíneas también debieron “recalcular”.

– Antes había muchas relaciones interpersonales con los directivos de las compañías aéreas, pero eso fue mutando a medida que el negocio fue creciendo. Sin embargo nosotros somos muy buenos aliados estratégicos de las compañías aéreas y no se alteró la relación comercial. Si uno se queda vendiendo el clásico boleto aéreo de hace 30 años atrás y cree que va a ganar el 6% o 10% de comisión, está equivocado.

 

– Ahora son los agentes de viajes quienes están viendo como el mercado turístico vira y no todos pueden adecuarse a las nuevas condiciones.

– Es el mundo quien se dirige en otra dirección. Hoy la competencia de la venta directa hace que el mercado se concentre;  y el mundo de la intermediación debe cambiar o desaparecerá. La actividad turística ganó mucho en profesionalización y debe aprovecharlo, pero sin descuidar las nuevas formas de comercialización. Nosotros como empresa turística debemos comprender el escenario y buscar las aristas necesarias para competir y que nuestros clientes no se queden afuera de la torta.

 

– ¿Qué están haciendo para que ellos sigan siendo parte del negocio?

– El rol es claro. Debemos simplificar el trabajo de los agentes de viajes y proveerlos de tecnología, información y personal idóneo para que consoliden sus estructuras y tengan las adecuadas condiciones tecnológicas, de asesorías o financiación para competir de igual a igual con las OTAs.

 

– Igualmente ustedes se jactan de que el mayor activo que le dan a sus clientes es el capital humano que trabaja en las empresas del Grupo.

– Tenemos visión y misión. Nunca dejamos de ponerle el pecho a la situación y la inversión es moneda corriente, aún en los peores momentos. Si llevamos 50 años operando en Argentina es porque creímos y apostamos por el desarrollo en tecnología, pero sobre todo porque nunca dejamos de invertir en el capital humano. Todas las empresas del Grupo son empresas de servicios y su principal activo es el recurso humano. Nunca dejamos de invertir en la capacitación y profesionalización del personal. Entre todas las compañías contabilizamos más de 900 personas. El recurso humano es un bien clave que debemos cuidar y mantener.

 

LA NUEVA GENERACIÓN.

– Hace rato dejaron de ser una empresa familiar pero son sus hijos quienes están liderando el Grupo.

– Así es. Somos un conglomerado de compañías con cuadros profesionalizados y mantenemos el capital familiar. A partir de sus propias capacidades, mis hijos han ingresado al Grupo como directores y accionistas. Stefano Angeli se ocupa de la rama financiera y está a cargo del desarrollo del banco digital; Josefina Angeli es la directora en lo que respecta al segmento hotelero; y Catalina Angeli está a cargo de todo el negocio turístico.

 

– ¿Lo están retirando? (risas)

– Si bien debería empezar a desconectarme y dejar de trabajar, no pienso ni veo cerca el retiro. Es más, que mis hijos hayan tomado las riendas del negocio me motiva más para continuar. Es cierto que ahora estoy más enfocado en la dirección y no tanto en las cuestiones de gestión diaria.

 

– ¿Está conforme con ese rol?

– Sí, es un espacio donde me siento cómodo. Este momento mío en el Grupo es parte de una evolución profesional. No sólo estoy conforme con este rol estratégico que ocupo, sino que además resulta provechoso para la compañía.

 

– Con esta base, podría decirse que van por el centenario del Grupo.

– Sin duda. Yo no estaré, pero mis socios (hijos) van por los 100 años de la empresa. De hecho y en un futuro no muy lejano, planean convertir al Grupo Transatlántica en una compañía que cotice en la bolsa.

 

– ¿Cómo planean lograrlo?

– Por lo pronto en la vertical del sector financiero en el primer semestre de 2018 tendremos en operaciones el TSA Banking. Este banco digital, “que tendrá 45 millones de sucursales”, operará íntegramente online, a través de una aplicación en el teléfono o desde la web (Mobile y Web Banking), sin necesidad de ir en ningún momento a una sucursal física, y ofrecerá los mismos productos que un banco tradicional. La idea es ofrecer una plataforma multinegocios, fuerte en banca de individuos, pero también en operaciones con la empresas y en oferta de servicios financieros. Esto significará un salto cualitativo para el grupo.

 

– En el campo de los bienes raíces, ¿qué proyectos hay?

– Respecto a los desarrollos inmobiliarios, el plan es que en los próximos cinco años tengamos construidos más de 100 mil m² entre residencias y oficinas en Rosario.

 

– ¿Qué consejo le daría a la próxima generación del Grupo Trasatlántica?

– Les diría que no deben perder el foco, que no se dejen deslumbrar por los carteles de neón. Hay que trabajar mucho y ponerle el cuerpo a los negocios. Se trata de perfeccionarse siempre y estén atentos a los vaivenes del mercado.