Daniel Ketchibachian, gerente general del Aeropuerto Internacional de Ezeiza “Queremos hacer grandes cambios, centrándonos en la experiencia del pasajero”

Desde hace dos meses es el máximo responsable de la terminal aérea más importante de nuestro país y debe gestionarla como una unidad independiente. Para ello vuelca toda su experiencia ganada en otros aeropuertos de la Corporación América en el exterior y anticipa una serie de cambios y modificaciones, así como un replanteo conceptual del trabajo.

 

Hace un par de meses y en consonancia con la renovación en la conducción de Aeropuertos Argentina 2000 (el arribo de Martín Eurnekian a la presidencia, en sustitución de su tío, Eduardo Eurnekian) se reordenó la gestión aeroportuaria en la Argentina y se designaron nuevos gerentes generales específicos para los aeropuertos de Ezeiza, Aeroparque y Córdoba, y luego dos responsables, uno para el área Norte del país y otro para la Sur. Es así como, hace dos meses y tras dirigir el aeropuerto de Brasilia, “Presidente Juscelino Kubitschek”, Daniel Ketchibachian se convirtió en el nuevo gerente general del Aeropuerto Internacional de Ezeiza

 “Ministro Pistarini”.

“Queremos hacer grandes cambios, centrándonos en la experiencia del pasajero. Vamos a anunciar una serie de medidas innovadoras que, esperamos, cambien justamente lo que vive el pasajero en el aeropuerto. Administramos un total de 53 aeropuertos en siete países, de modo que lo que hemos aprendido afuera lo queremos volcar en la Argentina”, comenzó explicando Ketchibachian. “Lo que hizo la nueva gestión de Martín (Eurnekian) fue repatriar a un grupo de ejecutivos que estábamos afuera para aplicar aquí toda nuestra experiencia”.

 

–¿Y cómo definirías el rasgo principal de esta nueva gestión?

–El rasgo más distintivo es pensar en el usuario, ponernos en sus zapatos. Analizar en qué fallamos, qué estamos haciendo bien y comenzar a innovar.

Empezamos por hacer una encuesta para entender al cliente, cuyos resultados van a estar en la semana. Ezeiza se ha convertido en una unidad de negocios en sí misa y por eso hemos delineado un nuevo equipo, en operaciones, área de relación con los clientes, comercial, etcétera, designando gerentes jóvenes pero con mucha experiencia. Claramente, en 9 millones de pasajeros hay usuarios de todo tipo: gente de mucho dinero que quiere un servicio Premium, gente de clase media y gente que vuela por primera vez y que no está acostumbrada a consumir sushi y necesita otros valores. Si no hay opciones todos deben consumir lo mismo y en el mismo lugar. Pero queremos aplicar lo que se llama “design thinking”, debemos entender lo que quiere cada uno y dárselo: eso nos va a volver un mejor operador.

 

–Tradicionalmente Ezeiza es una de las pocas locomotoras del sistema y sostiene a todo el resto de la red, ¿sigue siendo así, seguirá siendo así pese a estos cambios que comenta?

–La subvención cruzada va a seguir existiendo. Te cito un ejemplo: el aeropuerto de Porto Alegre es el sexto o séptimo más importante de Brasil y moviliza anualmente unos 8,5 millones de usuarios. El octavo en Argentina no llega a movilizar 500 mil pasajeros al año: en escala no son sustentables. El hecho de que lo administremos de modo separado no quiere decir que lo que se gane en Ezeiza se deje de usar para otras inversiones. La obra en Tucumán inaugurada hace poco no es viable si se piensa a Tucumán a partir de sus propios recursos únicamente. Ezeiza siempre va a ser el gran subvencionador de todo el sistema. Te digo más, Ezeiza solo cumple ese rol, porque Aeroparque se sostiene así mismo y ayuda un poquito, pero nada más.

Y es lógico por el tipo de país que tenemos. Argentina es un país muy extenso que tiene apenas unos 35 aeropuertos y muchos de ellos no tienen escala. Para poder generar dinero, como mínimo, un aeropuerto debe contar con 3,5 millones de usuarios al año, pensando en una economía autosustentable. Y en Argentina sólo Ezeiza y Aeroparque superan ese piso.

Por eso Brasil tiene un panorama distinto, porque tiene varios aeropuertos, como Guarulhos, Santos Dumont, El Galeão, Porto Alegre, Salvador, Fortaleza, Brasilia, con peso específico propio.

 

–Y en México sucede lo mismo…

–Exactamente, tenés un DF fuerte, un Cancún fuerte, Puerto Vallarta… pero acá eso no existe. Nuestro país es muy extenso y es caro volar justamente porque las distancias son largas y la escala es baja. ¿Cuántos vuelos diarios puede haber hacia Posadas? No muchos más, porque el país además está concentrado económicamente. No me refiero sólo a la aviación, así funciona todo el país, pero en nuestro mercado aéreo eso lo vuelve complicado. En España también hay concentración económica, pero las distancia son infinitamente menores. Y además por posición geográfica somos un país terminal. Brasilia, por ejemplo, es el principal hub de Brasil: tiene 20 millones de usuarios por año y la mitad conecta y hacia todos lados. Para armar un hub necesitás un volumen. Por eso es imposible salir del modelo de subvención cruzada en Argentina.  

 

–¿Y esto que describe no va a cambiar con la apertura que aplica el Gobierno y el arribo de nuevas empresas?

–El Gobierno está haciendo bien en comenzar a abrir un poco el mercado. Acabo de regresar de la feria Routes en Europa, que se llevó a cabo en Barcelona, que vincula aeropuertos con líneas aéreas de todo el mundo. Todas las aerolíneas ven con buenos ojos la política de este gobierno que difiere del anterior en que es justamente más abierto. Argentina tiene mucho  potencial. Yo describía antes una realidad y no quiere que no se pueda cambiar, mucha más gente podría viajar en la Argentina. Cuando llega el fin de semana, el brasileño se pregunta “¿adónde vamos? ¿a Río, a Fortaleza?” y viaja y vuela dos o tres días, está en su cabeza. Yo se lo digo a mis padres y me dicen “no, ni loco, ¿ir al aeropuerto? No, tomamos el auto y vamos a Mar del Plata”, y no es un tema de disposición de dinero, es de idiosincrasia, siempre les pareció caro y nunca se fijaron las tarifas, si hay promociones o algo así. Eso puede cambiar y las aerolíneas de afuera lo están viendo y va a haber nuevas rutas desde afuera y debemos acompañar eso con infraestructura.

 

–Hoy se está construyendo una nueva terminal en Ezeiza y en 2018 va a estrenar nueva torre de control ¿A corto plazo podría construirse una nueva pista, paralela a alguna de las dos que se utilizan hoy?

–Hay estudios realizados que demuestran que no es necesario. Estamos realizando otra serie de obras del lado aire en 2018: mejoraremos las cabeceras, repavimentando las pisas, los cruces, los taxiways, todo eso va a permitir agilizar aún más las operaciones y reducir los tiempos en las horas pico. También estamos agregando más plataforma y con la nueva terminal se sumarán nuevas puertas de embarque y más posiciones de contacto.

 

–Y el aeropuerto sigue teniendo espacio para seguir creciendo…

–Sí totalmente, uno tiene que ir planificando y acompañando la expansión. No tiene sentido hacer una inversión que no se va a utilizar en los próximos cinco años. Uno va invirtiendo acompañando el crecimiento. La situación en ese sentido es totalmente distinta a la del Aeroparque.

 

El cliente en el centro.

–Algo que está impactando mucho la experiencia del pasajero es la tecnología. ¿Cómo está incidiendo y qué medidas se están tomando?

–Justamente la nueva terminal tiene una carga muy importante de nueva tecnología. Las líneas aéreas están avanzando mucho, por ejemplo con los baggage drop-off. También Migraciones, por ejemplo, con los e-gates para poder hacer el trámite de modo automatizado y autogestionado, sin intervención de personal. Y también el check-in con el celular... en todo eso estamos avanzando y estamos en línea con la región. Volvemos al mismo tema, en toda la región a veces falta escala para la tecnología. En el aeropuerto de Oslo, en Noruega, hay un sector de baggage drop-off que es impresionante, impagable, que acá no generaríamos retorno.

 

–Usted habla de la experiencia al pasajero, ¿pero cómo se le da consistencia en un contexto donde ustedes, como gestores del aeropuerto, no son responsables de cada instancia?

–Lo primero que hicimos fue pedirles que estuviéramos juntos. Hoy tenemos una reunión, cada 15 días, todos los integrantes del sistema, organizada por el Ministerio de Transporte: Aduanas, PSA (Policía de Seguridad Aeroportuaria), Migraciones, nosotros, Sanidad de Fronteras, las líneas aéreas (Jurca), todos. Y nosotros llevamos a ese contexto los problemas y buscamos resolverlos entre otros. “PSA, se están acumulando muchos pasajeros en los controles”, y entonces ellos responden: “Me hace falta una máquina nueva que voy a traer pero llega el año que viene”, “Bueno, nosotros te la traemos antes, la compramos antes, hablemos con el Ministerio de Transporte”… Tenemos que estar juntos, entender que somos parte de una comunidad, la del aeropuerto de Ezeiza, y que si le va bien a uno le va a ir bien a todos. El sistema tiende a dar un salto de calidad. Antes faltaba coordinación. Una línea aérea se puede esforzar mucho por ser puntual, pero si los controles de Migraciones son lentos no sirve su esfuerzo. Migraciones mejoró mucho, la PSA sabe que tiene que aggiornarse y hay un plan en ese sentido y Aduanas tiene cuatro nuevos semáforos que se van a poner en operaciones la próxima semana. También va a cambiar el esquema en Migraciones asimilando al de Estados Unidos, donde hay personal acomodando a la gente para que vaya haciendo varias colas simultáneas, es más rápido que el actual de fila única: desde que se le avisa al usuario por qué posición pasar hasta que él llega la demora medida es de 7 segundos. A 100 pasajeros, 700 segundos, es decir poco más de 10 minutos. Y eso es gracias a un sistema que gestionará las hileras y nos va a poder brindar estadísticas. También vamos a implementar un sistema para informarle a la línea aérea dónde están sus pasajeros. Hoy hay una divergencia entre el mostrador de check-in abajo y la puerta de embarque porque muchos pasajeros hacen web check-in y no pasan por abajo y la línea aérea no puede saber si el viajero llegó o no hasta el embarque. El aeropuerto puede tomar la información del chequeo de Migraciones para saber si el pasajero ya pasó o aún no.

 

–¿Y eso, en la práctica, se coordina desde un solo lugar?

–Estamos implementando justamente una oficina denominada Smart CCO (Centro de Control de Operaciones), que va a permitir monitorear en tiempo real lo que sucede en el aeropuerto y que también lanza avisos y alertas cuando es necesario. Hoy funciona informalmente, pero estamos implementando un sistema que ya tenemos en Brasil y Uruguay. EANA está delineando el propio para crisis de espacio aéreo, pero lo nuestro es distinto. Todo el sistema está queriendo evolucionar y eso me sorprendió para bien. Uno ve el entusiasmo de todos y el Gobierno empujando para que todo avance. Brasil hizo eso, duplicó la cantidad de pasajeros en 10 años y lo hizo lentamente. Confío mucho en el país para que crezca.

 

Coordinación ante todo.

–¿Qué de lo que vivió gestionando Brasilia es importable, se puede traer a la Argentina?

–Justamente esta coordinación de la que hablaba. En Brasil funciona la Conaero como mesa de coordinación. Ahora comenzamos con lo mismo en Argentina. Ahí no es gratis hacer las cosas mal, uno queda expuesto si es el que está equivocándose. Y ayuda a coordinar y a marcar errores a resolver, incluso a nivel nacional. Y genera confianza. También estamos implementando el ACDM (Airport Collaborative Decision Management), un programa que fija objetivos en común con las líneas aéreas, individualmente. Nos sentamos con Gol, con Latam y la semana que viene nos sentaremos con Aerolíneas Argentinas. Nos sentamos con las líneas aéreas y fijamos objetivos comunes: “¿Cuánto tiempo estás utilizando la manga?”, “1 hora y media”, “Hay que bajarlo a 1 hora y 10 minutos. ¿Qué hago para ayudarte?”, “Ok, pasame la info del pasajero para cerrar antes, poneme un block on cinco minutos antes, etcétera, etcétera”, se busca la eficiencia máxima en beneficio de todos. En Brasilia implementamos los 400 Hertz, un sistema que permite cargar al avión de energía sin el APU (Auxiliary Power Unit, Unidad Auxiliar de Poder), desde la misma manga. Esto le permite ahorrar a las líneas aéreas porque ya no necesitan los camioncitos de las APU y todo el proceso de despacho de la aeronave se vuelve más rápido. También tenemos instalado el sistema de combustible en pits (que carga a los aviones desde tanques subterráneos, y que no depende de los camiones y demás), que no está en operaciones pero estamos peleando para rehabilitarlo.

 

–¿Esa gimnasia de trabajo conjunto puede sobrevivir a la figura política de turno?

–A nivel país, en todo, debería funcionar así. A nivel aviación cuestan mucho los cambios. Toma mucha planificación y tiempo para luego ir para atrás. Estaría bueno que esto se aproveche y dure en los próximos gobiernos. Pero soy argentino, y conozco cómo es la realidad, por lo cual es imposible asegurar que va a continuar. Ojalá que este Gobierno continúe y estas políticas también. Entiendo que es tan beneficioso y el resultado es tan positivo, que nadie va a querer ir contra esto.

 

–¿Ezeiza tiene un plan maestro?

–Sí y es lo que yo estoy poniendo en crisis. Ezeiza tenía un plan maestro, pero con la desregionalización de Aeroparque, la llegada de las low cost y la Revolución de los Aviones, hay que reverlo. Pero el aeropuerto es de todos y hay que dialogar con todos. “Ok, Aerolíneas, tus vuelos regionales vuelven a Ezeiza, ¿vas a necesitar montar un hub de cabotaje adicional acá? Porque si hay que hacerlo se lo debe planificar”… me junté con Norwegian para ver si les servía o no, si querían una terminal low cost, etcétera… son todas definiciones que hay que pensar, que deben ser revisadas y que luego de decididas se deben volcar a un plan maestro. Hicimos un estudio hace poco comparando la distancia Ezeiza/Obelisco y Aeroparque/Obelisco, medimos esencialmente el viaje en esos tramos y resultó que en horas pico (10 de la mañana y 18 horas), la diferencia entre un tramo y otro es de apenas 3 minutos. (40 vs. 37). Sí hay diferencia en cuanto al costo: US$ 20, pero al menos para el viajero corporativo no representa gran diferencia.

 

–¿Y cómo considera que están las tasas con relación a los costos?

–Es un mix. El aeropuerto tiene tasas en dólares, cuando el dólar subía era más beneficioso, ahora que baja no lo es tanto. Por otro lado tiene los ingresos comerciales que están en pesos, de modo que está balanceado. Nuestro costo es gente esencialmente, también se hacen inversiones, pero fundamentalmente es recurso humano. Por eso hay que estar continuamente en ser más eficiente, buscando eficiencias por todos lados y poder destinar la mayor parte de lo recaudado para hacer obras e infraestructura.

 

Futuro low cost.

–Muchos aeropuertos del mundo tienen “terminales low cost”, ¿en qué consiste la diferencia del servicio que permite a una terminal cobrar menos por los servicios que otra?

–Nosotros gestionamos dos terminales low cost, una en el aeropuerto de Trápani y otra en el de Pisa, ambas en Italia, donde opera fundamentalmente Ryanair. En Brasil, vos tenés indicadores de calidad: te ponen nota por la limpieza, por el aire acondicionado, por la seguridad, etcétera. Pero todo eso representa costos que suponemos que todos quieren. Entonces vos podés tener una terminal con un sistema de ventilación distinta con un aire acondicionado menor, con la seguridad pública únicamente, con baños más convencionales y menos tecnológicos, con otro grado de limpieza… todo eso significa costos menores. Y lo mismo sucede del lado aire: autoprestación del servicio de rampa, ausencia de catering, que utilice posiciones remotas y no mangas y un solo micro propio para trasladar a los pasajeros de la terminal al avión, todo eso es reducción de costos. De modo que es compatible, no es una competencia injusta.

Hoy hay esencialmente tres modelos: las aerolíneas legacy (o tradicionales), las low cost y las ultra low cost. Yo lo asimilo a las categorías de estrellas de los hoteles. Hay legacy ganando dinero y otras perdiendo, hay low cost ganando dinero y otras perdiendo y hay ultra low cost ganando dinero y otras perdiendo, es solo una cuestión de modelos económicos, nadie garantiza que un modelo sea mejor o más eficiente que otro. Los pasajeros quieren cosas distintas y hay lugar para todos y creo que en Argentina sucede lo mismo.

FUENTE: daniel-ketchibachian-gerente-general-del-aeropuerto-internacional-de-ezeizaqueremos-hacer-grandes-cambios-centrandonos-en-la-experiencia-del-pasajero

Temas relacionados

Dejá tu comentario

notas de tapa