La modificación del comportamiento desde una perspectiva gerencial

La modificación del comportamiento parte del supuesto de que el comportamiento es más importante que sus "causas psicológicas", tales como las necesidades, las motivaciones y los valores de los individuos.
Los conductistas se concentran en comportamientos específicos y no en intangibles como la necesidad de estima o la estructura de personalidad.
Los comportamientos discretos y diferenciables forman las bases más importantes para el desarrollo de cualquier programa de modificación del comportamiento que pretenda corregir algún problema de desempeño.
El proceso de la modificación del comportamiento en las organizaciones consta de cinco pasos para la resolución de problemas.
• Los gerentes tienen que identificar y definir el comportamiento específico. Un comportamiento queda bien definido cuando se puede observar con precisión y asentar con seguridad. Para que se defina como un comportamiento importante tiene que ofrecer respuestas positivas a estas preguntas: ¿Se puede ver? ¿Se puede medir?
• Los gerentes tienen que medir o contar las veces que suceden los comportamientos definidos. Este cálculo les proporciona una perspectiva clara de la intensidad del comportamiento bajo las condiciones imperantes o previas al cambio. El cálculo sirve para evaluar cualquier cambio posterior en el comportamiento. Los gerentes pueden representar de forma gráfica estos datos para determinar si el comportamiento se incrementa, disminuye o se mantiene igual.
• Los gerentes realizan un análisis del ABC (Antecedents, Behaviors y Consequences, en inglés) del comportamiento.
A: se refiere al análisis de los antecedentes del comportamiento real. ¿Sabe el empleado lo que se espera de él? ¿Las normas son claras? ¿Se las han comunicado? ¿Son realistas?
B: representa los comportamientos básicos definidos. ¿Se puede llevar a cabo el comportamiento? ¿Los podría realizar el empleado si de ello dependiera su vida? ¿Hay algo que impida que suceda?
C: indica la consecuencia contingente. ¿Las consecuencias se inclinan a favor del desempeño? ¿Se están reforzando las mejoras? ¿Se nota alguna mejora, incluso cuando el empleado queda por debajo de las normas de la empresa?
Los análisis específicos ABC pretenden determinar dónde se ubican los problemas.
• Los primeros tres pasos de un programa aplicado de modificación del comportamiento preparan el terreno para el paso decisivo. El objetivo del condicionamiento operante es fortalecer los comportamientos críticos de desempeño que sean deseables y observables, así como debilitar los indeseados. Las estrategias para lograr dichas metas son los reforzadores positivos, los negativos, los castigos y la extinción. La aplicación de estas cuatro estrategias se presenta en función de los ABC. Los gerentes prefieren utilizar el reforzamiento positivo en la mayoría de los casos.
• Este último paso abarca la evaluación. Una de las principales debilidades de muchos programas aplicados de motivación es que no se llevan a cabo evaluaciones formales. La evaluación de un programa aplicado permite que el gerente rastree y revise los cambios de comportamiento antes y después de la implantación de un programa de acciones. El empleo de la evaluación permite a los gerentes medir el desempeño en forma continua. Además, la evaluación puede servir como retroalimentación a los gerentes acerca de los comportamientos exhibidos. Y esta retroalimentación permite que los gerentes hagan las correcciones necesarias y oportunas del programa.