Nuevos perfiles en el mundo laboral

Sólo por citar un ejemplo, en 2018 este sector en España alcanzó una cifra récord: el negocio movió alrededor de € 17.000 millones, siendo los hoteles urbanos los que tuvieron mejores performances.

Más allá del impacto económico que tiene en cada destino, también es cierto que la gestión de los recursos humanos en esta industria se encuentra en constante metamorfosis debido a los cambio culturales, tecnológicos y culturales a los que se enfrenta el mercado laboral.

Para ilustrar este escenario, la consultora Deloitte presentó meses atrás el informe "Tendencias Globales de Capital Humano", que pone de manifiesto el profundo cambio que enfrentan los líderes empresariales a nivel mundial: el capital social y humano está adquiriendo una gran relevancia al momento de diseñar el objetivo de una organización, guiar las relaciones entre las partes involucradas e impulsar el éxito o el fracaso de la compañía. De hecho, una de las recomendaciones es enfocarse más en las personas y no tanto en los procesos técnicos o administrativos.

Las empresas deben garantizar el desarrollo integral de los colaboradores y de la productividad en equilibrio con el entorno.

Los departamentos de Recursos Humanos deben valorar la diversidad cultural, sexual y religiosa, dejándolo expresado en sus campañas de comunicación; además de estar atentos a los valores y aptitudes de cada generación o grupo social porque eso generará una mayor motivación de los empleados, más retención de talento y un mejor clima laboral. Los responsables de gestionar los recursos humanos deben ayudar a las personas a tomar decisiones y a vincularse dentro de los planes estratégicos de la compañía.

Como contrapartida, las empresas también presentan otros requerimientos al momento de incorporar un nuevo recurso. Buen manejo de idiomas, de herramientas digitales y de redes sociales son hoy los principales; a los que se suma la capacidad de adaptación y la irrenunciable vocación de servicio. 

En este aspecto las escuelas de formación comienzan a tener su injerencia porque deben adaptar sus planes de estudio a las nuevas demandas del mercado laboral.

En esta nota de Hospitalidad & Negocios, referentes del sector hotelero y directivos de casas de formación explican cuáles son los desafíos que enfrenta la gestión de los recursos humanos en esta industria. 

 

LOS PRIMEROS PASOS.

En las tres últimas décadas, en América Latina hubo una proliferación de institutos y casas de educación superior especializados en hotelería y gastronomía. Una oferta que creció respondiendo al mayor interés por estas carreras por parte de los estudiantes y una mayor salida laboral.  

A lo largo de los años debieron ir adaptando sus planes de estudio a los cambios tecnológicos, culturales y sociales para que sus egresados pudieran dar sus primeros pasos en esta industria.  

Consultado sobre este tema, Fabián Pereira, rector del Instituto Superior de Enseñanza Hotelero Gastronómica (Isegh) de Buenos Aires, comentó cuáles son los principales cambios que se fueron dando: “Hoy el docente es un facilitador de herramientas que luego el alumno podrá aplicar en diferentes situaciones, ya no es un trasmisor de conceptos fijos. Además, el docente debe acompañar al alumno en su formación. Muchos ingresan a la carrera de hotelería sin saber bien qué quieren estudiar. Otros ingresan con el objetivo de aprovechar el trabajo para viajar y conocer nuevos lugares, pero esta mixtura recién sucede cuando ya crecieron profesionalmente, no en los inicios de la carrera. No todos los alumnos entienden que esta es una profesión de servicio y por eso les resulta difícil insertarse laboralmente”. A lo que agregó. “Por su parte, el mercado demanda un perfil muy especializado y con un fluido manejo de idioma, incluso para trabajar en Argentina”.

Al respecto, Mariela Kalik, rectora La Suisse-Cepec Educación Superior de Argentina, aclaró: “La formación profesional debe basarse no solo en la transmisión de conocimientos específicos sino también en el desarrollo de capacidades y competencias. En el campo laboral de esta industria la atención al cliente tiene un lugar central, con lo cual se valoran especialmente las capacidades y actitudes de los recursos humanos. A la vez, es necesario incorporar en los planes de estudio prácticas preprofesionales todos los años de formación para que los alumnos accedan a experiencias concretas y se enfrenten a los desafíos del mercado de trabajo”.

Al momento de dar una referencia regional, Juan Mauricio Osuna, director general de Vatel Sudamérica, analizó: “En la actualidad en la industria hotelera hablamos de ‘Capital humano’ para referirnos a cada uno o al conjunto del personal, sea cual fuere su desempeño en la distribución de mandos y funciones de la empresa. Se pasó del concepto de funcionarios como ‘recursos’ al de ‘capital’, porque se entiende que son el activo más importante con el que cuenta un hotel. En tanto, la estrategia a aplicarse en la gestión de este capital deberá enfocarse en la formación de equipos de trabajo de alto rendimiento”.

Como contrapartida, la industria hotelera también plantea sus necesidades: “Alta performance en la formación y el desempeño de los colaboradores, con un fuerte énfasis en la calidad, expertise, el talento humano y la interculturalidad”, adicionó Osuna.

A su turno, Patricia Kirchner, rectora de Vatel Buenos Aires, remarcó: “Las nuevas habilidades que demanda el mercado son el manejo de nuevas tecnología, empatía, amabilidad, cordialidad y conocimientos propios de la hotelería pero no en una sola área. Por ejemplo, un gerente de Recursos Humanos tiene que saber sobre el manejo en Alimentos y Bebidas, porque existe una interacción constante entre los diferentes departamentos. La industria ya no demanda perfiles estáticos sino más flexibles. A esto se tiene que sumar el manejo de redes sociales, de revenue management e idiomas.  Hay que entender que esta es una industria en constante movimiento y cambio: quien no se actualiza queda fuera del mercado”.

 

QUÉ VES CUANDO ME VES. 

Tal como adelantaban los formadores académicos, las antiguas soft skills son las nuevas hard skills. Una máxima que cada vez se observa con mayor claridad en las políticas de personal de las grandes empresas, que buscan más las aptitudes de sus potenciales empleados que un currículum brillante (aunque ambas condiciones, obviamente, no sean excluyentes).

Una tarea que empieza en la selección, en la que los factores que hoy se consideran fundamentales son el compromiso, la vocación, la formación previa y, en el caso de directivos, la capacidad de comunicación y de liderazgo.

Al momento de hablar sobre la metodología de contratación, Gonzalo Rocha, director de Recursos Humanos para Latinoamérica y el Caribe de Wyndham Hotels and Resorts, explicó: “Si bien tenemos un proceso de selección a nivel general para la región, existen diferencias sustanciales según el tipo de posición que estemos buscando. El proceso suele ser muy distinto para miembros del equipo corporativo respecto a las posiciones dentro de nuestros hoteles gerenciados. También existen diferencias de acuerdo al nivel de carrera y responsabilidad”.

Por su parte, Caroline Anne Loray, directora de Recursos Humanos del Sheraton Buenos Aires Hotel & Convention Center – Park Tower Hotel Buenos Aires, relató: “Cada vez que se genera una nueva vacante se publica en la página de reclutamiento de Marriott International y se comparte en nuestras carteleras internas. Nuestra compañía valora y promueve las postulaciones de los candidatos internos. Una vez contratado el recurso, se hace especial hincapié en la capacitación de los asociados. Ni bien ingresan al hotel tienen un curso de introducción a través del cual se les comparte la historia de la compañía, su cultura, sus políticas y beneficios. A esto se suma una serie de cursos online que se realizan mediante las plataformas digitales de entrenamiento”.

A su turno, Carla Giracca, directora de Recursos Humanos para el Mercosur de NH Hotel Group, destacó que “la cadena hace énfasis en tener un plan de capacitación atractivo, que incluye no sólo habilidades técnicas, sino también habilidades de gestión (trabajo en equipo y comunicación, entre otros aspectos). Contamos con un flujo constante de capacitaciones más allá de la época del año. Esta formación técnica está a cargo de instructores internos; mientras que la formación en habilidades de gestión la trabajamos con socios externos. También contamos con una plataforma virtual a través de la cual nuestros colaboradores tienen cursos obligatorios y otros opcionales a disposición”.

En tanto, Fernando Medeiros Viriato, vicepresidente de Recursos Humanos para Sudamérica de AccorHotels, comunicó: “En nuestro proceso de selección se considera que para cada puesto necesitamos habilidades técnicas y comportamientos específicos, como liderazgo o conocimientos tecnológicos, dependiendo del área de trabajo.  Pero también hay muchos aspectos claves en común que perseguimos en cada reclutamiento. Por ejemplo, buscamos personas que les encante trabajar en equipo, que quieran crecer profesionalmente, que les interese aprender y que estén alineadas con los valores de Accor”.

 

LA AUTOMATIZACIÓN.

La afluencia de Inteligencia Artificial, robótica y automatización en el lugar de trabajo se ha acelerado dramáticamente en los últimos años, transformando roles y habilidades dentro y fuera de las organizaciones. Para poder maximizar el valor potencial de estas tecnologías en la actualidad y minimizar los potenciales impactos adversos en la fuerza laboral de mañana, se debe integrar a los seres humanos en la reconstrucción y reorganización de la empresa. La mejor oportunidad no es solo rediseñar empleos o automatizar el trabajo de rutina, sino repensar fundamentalmente la "arquitectura de trabajo" para beneficiar a organizaciones, equipos e individuos.

En el caso de la hotelería se espera que para 2025 el reconocimiento facial y de voz, la realidad virtual, la biometría, los chatbots y los robots/conserjes sean moneda corriente. De hecho, se estima que para 2020 las ventas mundiales de robots para relacionarse con los huéspedes alcanzarán las 66 mil unidades.

En tal sentido, el desafío de los empresarios será buscar el equilibrio entre la atención del personal y el peso del servicio automatizado con inteligencia artificial.

Según un informe de Colliers International realizado para Arabian Travel Market (ATM), “la inteligencia artificial, y su papel para crear una mayor personalización de productos y servicios, podría incrementar los ingresos de un hotel por encima del 10% y reducir los costos en más de un 15%”. Además, el estudio revela que el 73% de las actividades manuales en el sector hotelero tiene el potencial técnico de ser automatizado.

De todos modos, hay que tener en claro que la incorporación de este tipo de tecnologías no tiene que ser visto desde su aspecto negativo, sino como movilizador: se crearán nuevos puestos de trabajo, se redefinirán roles ya existentes y los trabajadores tendrán la oportunidad de avanzar en sus carreras con formación adicional.

Danielle Curtis, responsable del ATM, reflexionó: “La industria turística (específicamente la hotelera) debe prepararse para subirse a esta ola de disrupción con el fin de obtener todos los beneficios de las nuevas tecnologías. En tanto, a los trabajadores deberá equiparlos con las habilidades necesarias, formarlos y crear nuevos puestos”.

Sobre este ítem, Kalik opinó: “Los especialistas en la industria opinan que el gran desafío será lograr una sinergia entre tecnología y atención al huésped, sin perder calidad e incluyendo normas de sustentabilidad. Sin embargo, nuestros docentes que se desempeñan en la industria de la hospitalidad señalan que a los jóvenes les cuesta asimilar la automatización de los procesos. Si bien la hotelería puede sustituir algunos puestos con tecnología, no puede reemplazar la calidez que un empleado puede brindarle al turista ante una mala experiencia. El servicio personalizado y la atención cara a cara siempre están a la vanguardia del mercado”.

Asimismo, Osuna sumó una nueva variable de análisis a la actualidad laboral. “Hay que tener en claro que uno de los mayores desafíos de la industria es la alta competitividad y complejidad que presenta el mercado en la industria hotelera global. Para sobrevivir ante tamaña competencia una de las claves es la instrumentación de plataformas de venta y motores de búsqueda de acceso instantáneo al público. A lo que se suma la gestión de la información compleja, de magnitud y espontanea que generan las redes sociales. En poder adaptarse a este nuevo escenario de la manera menos costosa y traumática reside el éxito o no del empresario hotelero”.

En tanto, Rocha explicó que “en el mundo existe un gran avance a nivel automatización, pero aún no lo vemos del todo reflejado en nuestra región; seguramente en los próximos años podamos comenzar a ver cambios concretos. El gran desafío tendrá que ver con cómo redefinimos los roles dentro de la organización, al mismo tiempo que apoyamos y capacitamos a nuestra gente. De todos modos, hay que tener en claro que muchas veces resulta más atractivo un perfil que sea capaz de adaptarse rápidamente a cambios y tener buena capacidad de aprendizaje, en detrimento de un perfil más especializado. Sin embargo, esto depende de la posición de la que estemos hablando”.

Finalmente, Medeiros Viriato ejemplificó: “La automatización nos permite abrir una nueva frontera para que los colaboradores estén libres de procesos y trámites, y se dediquen a estar al servicio cara a cara con el cliente. Un ejemplo es facilitar el check in/check out y generar otros espacios de contacto o interacción. Normalmente cuando hablamos de la automatización de procesos, se piensa en menos empleo, pero si bien puede reemplazar alguna actividad específica, también crea otras oportunidades. Hay clientes que pueden buscar la menor interacción posible y que estarían felices con un robot, pero a nosotros nos interesa integrar la tecnología para hacer algo diferente, porque creemos en la capacidad de diferenciación buscando un equilibrio entre los servicios digitales y humanos”.