CVC. Luego del raid de compras llegó la hora de ordenar

La estrategia de CVC en Argentina

Hoy, con el 100% de dichas empresas en su poder, la táctica de CVC Corp en el corto plazo ya no será crecer a través de nuevas adquisiciones, sino reordenar las piezas en el tablero y potenciarlas para avanzar en una estrategia coordinada que confirme al grupo como el más grande de Latinoamérica.

La Gran Maestra de la partida en Argentina será Cecilia Gorgo, quien recientemente asumió como directora ejecutiva de CVC Corp en el país y reportará directamente al presidente del grupo, Leonel Andrade.

Vea un video presentación sobre quién es Cecilia Gorgo y cómo esta conformado CVC Corp en Argentina (1:44)

Los movimientos que deberá realizar tienen objetivos claros: generar sinergias entre las empresas adquiridas, alinearlas a la estrategia de un grupo que cotiza en Bolsa, dar un salto en competitividad y trabajar en que sean más eficientes operativamente.

En diálogo con La Agencia de Viajes, la exgerente general de Ola adelantó cómo moverá las piezas del tablero en un entorno desafiante para la comercialización turística.

Vea el reportaje completo, con contenido adicional (17:16)

La hora de consolidar las compras de CVC

-¿Cuáles son los objetivos con los cuales asume como directora de CVC Argentina?

-El principal desafío que venimos transitando hace tiempo, incluso desde mi rol anterior, es trabajar mucho para potenciar las marcas, en el marco de esa complementariedad que CVC busca no sólo desde Brasil, sino también en Argentina.

Eso persigue la estrategia de adquisición en ambos lados: consolidarse en el mercado con empresas que puedan ser complementarias, tengan una oferta de valor interesante y, a su vez, puedan ser mucho más eficientes operativamente.

Tenemos mucho para transitar en ese camino y potenciar el valor que cada empresa tiene per se y no debe perder. La unión de todas es lo que nos va a permitir seguir posicionados en un lugar de liderazgo en el mercado y siendo cada vez más competitivos.

-¿Qué significa en concreto ampliar sinergias? ¿Habrá menos marcas a futuro?

-Cada una de las marcas tiene en sí misma un valor muy importante y una trayectoria reconocida. Me parece que la mayor oportunidad no sólo está en potenciar eso como una oferta de valor única, sino en aprovechar las experiencias de cada una, considerando que parten de un origen distinto y tienen un recorrido diferente que hacer para llegar a una consolidación mucho más poderosa.

Todo aquello que se pueda eficientizar, mejorar su rendimiento e implique optimizar recursos y procesos no sólo permitirá tener un front muy poderoso, sino tener la casa ordenada para conseguir al final del día un resultado positivo, que es lo que los accionistas y dueños siempre esperan.

Management y marcas del grupo en Argentina

-¿Van a unificar el management de las empresas del grupo o se van a seguir manejando autónomamente?

-En principio, el liderazgo se mantiene como está hoy en la organización. Cada una de las unidades tiene su management en funciones y reportando a mí. Es una construcción que tenemos que hacer entre todos. Necesitamos del expertise y el seniority de todas las personas que hoy están liderando la compañía.

-¿Está previsto unificar marcas?

-Es un debate que vamos a darnos y una cuestión que evaluaremos con gente especializada en marcas. La intención es no destruir valor. Es algo que se está evaluando a nivel global, si tiene sentido o no.

Brasil está en un proceso más avanzado en este sentido y el desarrollo de las adquisiciones fue igual: de mucho impacto y muy rápido. Ahora estamos transitando ese camino de evaluar si cabe la posibilidad de tener algún tipo de sinergia en ese sentido.

-¿Habrá integración de canales y sistemas de comercialización y administración?

Hay dos instancias. Lo que tiene que ver con el front y los canales hoy siguen de manera individual. Cada una de las tres compañías en Argentina tiene un factor común, que es que antes de ser adquiridas por CVC teníamos una clara determinación de avanzar por el lado de los desarrollos tecnológicos. Y creo que por eso mismo también CVC puso el ojo en estas empresas. Eso es algo que no vamos a perder.

En otra instancia, la que tiene que ver con el adentro, ahí sí tenemos mucho para trabajar. Porque cada una tiene sus propios sistemas y un back específico. Hoy sabemos que somos parte de una gran corporación que cotiza en Bolsa y tiene que cumplir con estándares internacionales. Entonces todo lo que podamos trabajar para consolidar, transparentar y hacer accesible la información lo vamos a realizar.

Esto no quita que cada una mantenga su individualidad de comercialización y canales de venta. Y en esta necesidad de complementariedad está la idea de mantener la onmicanalidad, donde el cliente tenga la posibilidad de contactarse y comprar de la manera que le resulte más cómoda.

El salto de pyme a gran corporación

-¿Cuesta el cambio cultural de pasar de ser una pyme local a formar parte de un grupo que tiene auditorías, cotiza en Bolsa y debe respetar procesos?

-No es un proceso fácil. Es un cambio cultural, pero principalmente tiene que ver con estándares. Uno piensa que cotizar en Bolsa y todo lo asociado tiene una connotación pesada, y la verdad es que para mí fluye de una manera muy natural porque tiene que ver con el orden y tener muy claras las pautas. Hace que todo el mundo esté en la misma página, con el mismo sentido de transparencia, trabajando bajo los mismos valores y entendiendo cuál es el paraguas que nos recubre. El saltito de calidad debería ser cómo hacemos para que esta rutina muy entendida por todos no se transforme en una maquinaria muy pesada que nos trabe. Tener muy claro el norte y la estructura que te cobija nos da tranquilidad a todos.

En el caso de Argentina, el recorrido que tuvimos nos permitió ir preparando el terreno para estar a la altura de los estándares que nos va a pedir CVC.

-¿Qué es lo que más cuesta en ese trabajo de integración?

-Lo que más cuesta creo que tiene que ver con el acceso a la información para tener todo a mano y contar con una mirada de 360° a la hora de tomar la mejor decisión. En este tipo de empresas en Argentina eso siempre tenía algún sesgo de parcialidad. Eso es lo que yo trabajé más para abrir y romper, porque tenemos que contar con la información correcta para gestionar de la mejor manera. Eso también es un cambio cultural, porque cuando uno tiene la información sesgada tiende a actuar de una manera poco objetiva.

Un stop al crecimiento de CVC vía adquisiciones

-¿Cómo continúa el plan de expansión de la compañía? ¿Habrá nuevas adquisiciones en Argentina?

-En principio no hay expectativas de seguir con la expansión. Es una decisión que apoyo porque creo que todavía tenemos que terminar de ordenar y alcanzar el mayor potencial con lo que ya fue adquirido. Seguir sumando compañías sin encontrar esta cuestión común de orden, que facilite el acceso a la información y demás, implicaría incrementar algo que sería difícil de manejar. Me parece sumamente sensato hacer un stop, sabiendo que tenemos lo que queríamos tener. Por ahora, sigamos ganando mercado y eficientizando, luego se verá si cabe la posibilidad de seguir con la expansión.

-Al margen de Argentina, ¿prevén una profundización de la competencia con Despegar y, por ende, una aceleración de la tendencia hacia la concentración del mercado vía adquisiciones de empresas?

-Es la misma situación. Creo que el gran desafío de lograr share de mercado a través de adquisiciones tiene un segundo click: lograr un estándar de calidad y eficiencia operativa. Nosotros estamos haciendo foco en eso para que la empresa sea más rentable y tener una oferta de valor que el cliente pueda percibir. Por ese camino estamos yendo, tanto en Brasil como en Argentina.

El equilibrio entre volumen y rentabilidad

-Hace un tiempo un empresario del sector planteaba que un problema con las adquisiciones es la disparidad de rentabilidad entre empresas/unidades de negocio. Decía que “una cosa es hacer volumen y otra ganar plata”. ¿Existe esa disparidad dentro del grupo? ¿Cuál es la estrategia para ganar en rentabilidad?

-Como todo en la vida, hay que buscar un equilibrio. Cada una de las empresas tiene hoy un margen, que seguramente no sea el deseable y tenga mucho para perfeccionar. Desde mi punto de vista, lo primero es encontrar ese ratio interesante y saludable para cada una de las unidades, porque son nichos distintos. Bajo ningún concepto un B2B puede tener el mismo margen que un B2C. Cada cual debe tener el nivel de eficiencia que permita obtener el mayor margen posible. A partir de ahí, en el mix de producto y de venta está el gran desafío de levantar la vara y hacer que la ecuación sea lo más rentable posible para la organización.

En esta industria el volumen fue siempre algo muy premiado. Eso también cambió con la pandemia y nos desafió a salirnos de la caja y pensar distinto.

-¿Qué visión tiene sobre la recuperación de la demanda en la pospandemia?

- Hay una demanda retenida muy grande. En Argentina vivimos una situación muy diferente a la de Brasil, que nunca cerró fronteras. En nuestro país eso implicó el parate a cero de la facturación, pero por otro lado hizo que la oferta se achique.

Hoy la demanda está muy alta y hay muy poca oferta, entonces no hay un precio promedio. La gente está pagando cifras exorbitantes por boletos a destinos como hace mucho no se veía. Eso va a tender a equilibrarse en la medida que se reacomode la oferta.

La gente va a seguir viajando y seguramente nos va a cambiar el mix de clientes, con más consumidores de destinos domésticos y no tanto del internacional.

Estos últimos meses muestran que la demanda está en niveles muy altos, similares a los de 2019. Confío en que si logramos sostener la recuperación va a ser más rápida de lo que esperábamos.

-¿Quién ganará la batalla de la recuperación: el que tenga financiación, condiciones de tarifa, respaldo? ¿Qué va a pesar más?

-Definitivamente, creo que va a ser un mix de todo eso. Y, además, creo que va a ser muy importante la postura que haya tomado cada empresa durante la pandemia y cuál haya sido su capacidad de respuesta.