Las aerolíneas están acelerando su transformación hacia modelos de distribución inspirados en el comercio electrónico, con el objetivo de aproximarse a una lógica de “marketplace” similar a la de Amazon.
Las aerolíneas buscan vender vuelos como Amazon, pero tropiezan en el intento
Según Phocuswright, las aerolíneas están teniendo problemas a la hora de implantar la distribución de vuelos como el marketplace de Amazon: estas son las causas.
Las aerolíneas buscan impulsar sus ventas directas no solo con el NDC, sino con marketplace que venden otros productos: estas son las claves.
Una tendencia que responde a un cambio estructural en la demanda turística y en la cadena de valor: los viajeros ya no buscan únicamente comprar vuelos, sino una experiencia integral que combine transporte, alojamiento, servicios complementarios y actividades turísticas en destino. Sin embargo, según análisis sectoriales difundidos por Phocuswright a través de su medio Phocuswire, la industria aérea se enfrenta a importantes barreras para replicar ese modelo.
El modelo OOSD y la transformación de la distribución aérea
El concepto técnico que articula esta transformación es el denominado OOSD (Offer, Order, Settle, Deliver), un marco que pretende reorganizar la distribución aérea en torno a la creación de ofertas personalizadas, la gestión integral de pedidos, la liquidación de pagos y la entrega de servicios.
¿Qué es el modelo OOSD y por qué las aerolíneas están migrando hacia él?
En esencia, se trata de abandonar el sistema tradicional centrado en el billete para evolucionar hacia un modelo de “pedido” único, más cercano al funcionamiento de las plataformas digitales. Este enfoque permitiría a las aerolíneas controlar todo el ciclo comercial y ampliar su capacidad de monetización. (¿Qué aerolíneas están cobrando recargos por el auge del precio del combustible?)
El interés por este modelo responde, en gran medida, a una cuestión de ingresos. Aunque las aerolíneas mantienen una posición privilegiada en el inicio del proceso de compra (al ser, en muchos casos, el primer punto de contacto del viajero), su participación en el gasto total del cliente ha ido disminuyendo frente a otros actores del ecosistema turístico. Además, el auge del gasto en experiencias abre una oportunidad para capturar mayor valor mediante la venta cruzada de productos complementarios.
Algunas compañías ya han iniciado movimientos en esta dirección, desarrollando divisiones propias de turoperación o integrando servicios adicionales en su canal directo. Según Phocuswright, el objetivo es replicar, en el ámbito del viaje, la lógica del “everything store”: un entorno donde el usuario pueda adquirir desde el vuelo hasta el conjunto completo de su itinerario. En este contexto, los programas de fidelización se perfilan como un vector clave, al permitir incentivar el consumo recurrente más allá del transporte aéreo.
¿Cuáles son las limitaciones que se están encontrando las aerolíneas?
No obstante, la transición hacia este modelo encuentra resistencias. Una de las principales limitaciones es tecnológica: gran parte de la infraestructura de distribución aérea se apoya en sistemas heredados (legacy systems) diseñados hace décadas, que no están preparados para gestionar catálogos complejos de productos ni para integrarse de forma ágil con terceros.
Esta rigidez dificulta la innovación comercial y limita la capacidad de las aerolíneas para ofrecer contenido enriquecido fuera de sus canales directos. (Esta aerolínea estrena los aisentos "ultraligeros": ¿comodidad o ahorro de costes?)
A ello se suma la fragmentación de los procesos de pago, especialmente en un contexto global donde coexisten múltiples hábitos y tecnologías financieras. La adaptación a mercados con predominio de tarjetas, pagos móviles, open banking o efectivo introduce una complejidad extra que los sistemas actuales no resuelven de forma eficiente.
Otra barrera es organizativa, ya que las aerolíneas han sido históricamente empresas orientadas a la operación más que al desarrollo de producto o a la experiencia de cliente. Un enfoque que condiciona su capacidad para adoptar una mentalidad de retail digital, que exige estructuras ágiles, cultura de innovación y una gestión avanzada de datos. Según diversos expertos citados por Phocuswright, el peso del área comercial y de distribución sigue siendo relativamente bajo en muchos organigramas del sector.
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