Ginés Martínez Cerdán, Jumbo Tours Group: “Vemos un terreno gigantesco para el crecimiento en Latinoamérica”

El caso de Jumbo Tours es en sí mismo un botón de muestra para ver cómo se mueven los actores en las grandes ligas del turismo. Por un lado, el grupo tiene una red de servicios receptivos para operadores y agencias de todo el mundo que va del tradicional DMC hasta un sistema de reservas online de hoteles y traslados, y herramientas de distribución B2B, entre otras unidades de negocio offline. Pero a su vez Jumbo fue adquirida como la división incoming del Grupo Alpitour, uno de los más grandes en Europa en cuanto a pasajeros y facturación, y que cuenta con operadores, hoteles y una aerolínea.

El diálogo con Ginés Martínez Cerdán, CEO de Jumbo Tours, ofrece un acceso privilegiado a la cocina de los grandes jugadores del turismo internacional. Pero, sobre todo, enriquece con su visión del futuro de la distribución y operación, no desde la bola de cristal del gurú de turno, sino desde alguien que -como le gusta decir- está cambiando “el motor del coche con el auto en marcha”.

Por cierto, Martínez Cerdán también avisa que se vienen años claves para el desarrollo del grupo en Latinoamérica.

LA HOJA DE RUTA.

-¿Cuáles han sido los hitos del proceso de modernización encarado por Jumbo Tours?

-Hace dos años y medio, con el mandato de nuestro presidente, Gabriele Burgio, iniciamos el trabajo de modernizar la empresa. No porque las cosas fueran mal, sino para prepararnos para el futuro. Sobre todo porque el grupo Alpitour está en expansión, ampliando la flota aérea, la compañía hotelera y la tour operación (hoy poseemos el 30% del mercado en Italia) a través de nuevas adquisiciones. Por eso se necesitaba que Jumbo Tours se alineara con esa expansión y creciéramos tanto en nuestro negocio tradicional como DMC, como en la distribución online con nuestro sistema B2B.

Vimos que para poder afrontar ese reto necesitábamos modernizar estructuras y adaptar los equipos. Ya teníamos uno bueno, pero nos dijimos que había llegado la hora de traer un equipo que nos permitiera internacionalizar más la compañía.

Así fue que marcamos una hoja de ruta muy ambiciosa, con muchísimos ítems. Lo interesante -como bromeamos con mi equipo- es que estamos cambiando el motor del coche con el auto en marcha. Y es verdad, nos hemos metido a tocar las plataformas del incoming, la de administración, la de ventas y tuvimos que integrar un nuevo management con el equipo ejecutivo que venía trabajando.

-¿Cuál es el objetivo que persiguen con ese proceso de modernización?

-Nosotros nacimos hace 35 años como una empresa independiente, fundada por Juan y Basilio Guerra. En un momento Jumbo Tours fue adquirida 100% por el grupo Alpitour. Por eso, un objetivo clave del proceso de modernización de los últimos dos años fue acercar mucho más Jumbo Tours a Italia. La idea es que no fuera un proyecto tan independiente, sino realmente una división internacional integrada dentro del grupo, que aportara negocios a la compañía hotelera y las diferentes divisiones de Alpitour.

-¿Cuánto falta para completar esa hoja de ruta?

-Es difícil de cuantificar, pero a nivel de objetivos planteados podríamos decir que nos queda un 20% por cumplir. En un buen escenario y teniendo en cuenta que estamos cambiando el motor con el coche en marcha mi objetivo es que antes de finalizar el ejercicio 2020 todo el proceso de modernización esté terminado. Nos falta poco para hacer cumbre y empezar a bajar acelerando el crecimiento de la empresa.

-¿Tienen en los planes nuevas adquisiciones?

-Ya hemos hecho varias en los últimos años. En la parte de operación se adquirió Press Tours, el mayor especialista en el Caribe (con énfasis en Cuba); Swan Tour, con un posicionamiento estratégico en la zona sur de Italia; y recientemente Eden Viaggi, que era nuestro mayor competidor y le ha dado al grupo un posicionamiento muy fuerte.

Consolidar todas estas integraciones no es fácil. Por eso, estamos muy atentos a las oportunidades en el sector, pero vamos con pausa.

-Al margen de lo que implica internamente esa centralización y modernización del grupo, ¿Cómo se va a traducir en la práctica con los clientes?

-Lo primero que hemos acometido es la centralización de servicios para el cliente. Normalmente se da al revés, deberíamos haber empezado por la parte que no se ve. Pero decidimos empezar por la parte que afecta más al cliente: centralización del booking, del servicio al cliente y de lo que es la carga de contenidos. Esta fase ya está terminada al 100%.

Si bien al principio hubo dudas por parte de quienes llevan trabajando con nosotros 15 o 20 años con un mismo sistema, debo decir que gracias al empeño del equipo (que dijo “no hay plan B, esto tiene que salir”) y al apoyo de los clientes, al final el resultado fue un éxito. Todos están muy contentos porque han ganado una interlocución homogeneizada: mismo procedimiento para todo e idénticos tiempos de respuesta sin importar la locación de la oficina.

CAMINO A LA CONCENTRACIÓN.

-Este proceso que describe respecto de Jumbo Tours y su integración en Alpitour, ¿Cree que está en línea con el proceso de verticalización y concentración en menos grupos, pero cada vez más fuertes, que vive el mercado?

-No estamos ciegos y vemos como todo va hacia la concentración en menos grupos. La integración vertical no sólo viene por una cuestión de control, de capacidad de estandarizar servicios al cliente y de potenciar la marca. Es también por una cuestión de margen. Nos movemos en un negocio donde los márgenes son muy pequeños. Entonces, la opción es sumarse a algo donde conviven diferentes procesos en los que ganas poquito, pero al final ganas mucho. Los modelos independientes son muy difíciles de sustentar.

Al mismo tiempo, dentro de esta integración estamos buscando nuestro espacio en el mercado a través de la especialización. En Jumbo Tours pasa por el control sobre determinados productos en los que vemos que podemos hacer una propuesta de valor que aporta al hotelero (normalmente independiente) y luego nos garantizamos con esa concentración de ventas contar con disponibilidad. En estos últimos años ése ha sido el caballito de batalla. Por otro lado, nos aseguramos que el servicio esté alineado con los estándares que buscamos. De hecho, vemos como los ratios de reclamaciones sobre los productos que vendemos van bajando año a año. Y eso es porque tenemos más capacidad de interacción con el hotelero, a quien le podemos plantear -por ejemplo- que a nuestros clientes británicos no les gusta determinada cosa.

Entonces, sí creo que va a haber integraciones en grandes grupos, porque es necesario y ya no puedes estar sólo peleando contra viento y marea. Pero al mismo tiempo es necesario tener una especialización.

-Un escenario de concentración pareciera dificultar la diferenciación. ¿Cuál es la clave para afrontar ese desafío?

-Es muy complicado, pero si no eres capaz de ofrecerle al cliente un motivo para que te compre… Hay un informe de la Asociación Americana de Agencias de Viajes (ASTA, por sus siglas en inglés) que dice que los millennials están regresando a las agencias. Pero si lo están haciendo es porque las empresas han sabido reinventarse, ofreciendo algo para que en vez de comprar en la comodidad de la casa el cliente decida ir a reservar a la agencia.

LATINOAMÉRICA EN LA MIRA.

-¿Qué visión tiene del mercado latinoamericano?

-Para nosotros es un mercado que empezamos a tener por casualidad cuando Alpitour compró Francorosso y se quedó con las oficinas en México y República Dominicana. Durante mucho tiempo estuvo en letargo.

De repente decidimos apostar por el proyecto, sabiendo que no era un mercado virgen, sino que ya había muchísimos operadores, tanto locales como internacionales.

Hay una cosa que me gusta mucho del mercado latinoamericano: combina perfectamente la modernidad a nivel de la comunicación y uso de las herramientas tecnológicas, con rasgos muy tradicionales en cuanto a la fidelidad, el respeto de la marca y buscar el servicio antes que el precio. Eso aquí se ha perdido, el precio manda y cuesta encontrar clientes que los puedas convencer por servicio.

-¿Cuáles son los proyectos del grupo para la región?

-Nuestra primera aventura en Latinoamérica fue en Argentina de la mano de Ola. Poco a poco y con un buen equipo liderado por Gabriel Fiol y con gente en Brasil, México y Colombia, nos fuimos acercando más a los operadores y agencias de viajes. Fue descubrir un mundo nuevo.

Ahora estamos en un punto que para nosotros empieza a ser clave. Estamos esperando para terminar muchos de los procesos que hemos comentado antes para ser capaces de exportar las experiencias que ya están funcionando aquí. Vemos que tenemos un terreno de crecimiento gigantesco. Cada puerta que tocamos se convierte en una nueva adquisición de clientes.

-¿Están pensando en un crecimiento fuerte en el negocio con Latinoamérica?

-Tenemos una estructura muy consolidada y vamos a poder establecer alianzas fuertes este año con operadores de Latinoamérica.

Pero en general no somos de plantearnos grandes crecimientos.

-¿No les gustan los crecimientos exponenciales?

-Hubo un año en que nos metimos en una operación con un cliente británico muy grande. El primer año implicó una facturación de € 30 millones. Para poder hacerlo, primero tienes que arriesgar mucho. Segundo, cuando arriesgas tanto tienes que ir a márgenes pequeños, porque para conseguir esos € 30 millones debes ofrecer unas condiciones muy agresivas, nadie te lo regala. Pero lo más triste de todo es que eso comprometió el servicio y la calidad que le estábamos dando a los clientes. En esa época yo era director comercial y me dije “una vez y nunca más”. Y no lo volvimos a hacer.

Jumbo en números

2,3 millones de clientes tiene al año Jumbo Tours.

€ 370 millones es la facturación reportada por Jumbo Tours en 2017.

11 los países donde Jumbo Tours tiene oficinas y delegaciones comerciales.

500 las personas que trabajan en Jumbo Tours.

€ 2.000 millones factura al año el grupo Alpitour al cual pertenece Jumbo Tours.