PABLO CANAL. “Hemos comenzado el año con fuertes índices”

-¿Cuáles son las cualidades diferenciales del Sheraton Libertador?
-Ante todo y más allá de la calidad de servicio, su inmejorable ubicación, que la gestión comunal de los últimos años mejoró con la peatonalización del microcentro y una adecuada iluminación nocturna. Bajaron los ruidos y los conflictos, y ganó el huésped.
El hotel siempre tuvo una muy buena ocupación y un importante diferencial pasa también por el área de banquetes y eventos, de características únicas en la zona.
Estamos refiriéndonos a una propiedad que compite con cualquier otra de ciudades importantes de la región, con una base tarifaria en dólares que llevada a moneda local es muy razonable.

-¿Cuál es el balance entre tráfico corporativo y de placer, y cómo se logra un buen equilibrio entre ambos segmentos?
-Para nosotros el mercado corporativo y de grupos representa cerca del 75% del negocio, aunque en los últimos años experimentamos una caída de este segmento y un aumento, especialmente en los fines de semana, por parte de huéspedes de placer de países limítrofes. Pero ahora el negocio está cambiando. El volumen de leisure se redujo y hay un resurgimiento muy fuerte de los viajes de negocios debido al lanzamiento de varios proyectos y a la radicación de nuevas empresas, hechos que repercuten en una gran mejora en la ocupación, incluyendo largas estadías.
Nuestra clave pasa por administrar bien los recursos, pues el nuestro es un hotel que se llena rápido. Lo destacable es que hemos empezado el año con fuertes índices. Todo parece indicar que vamos a tener un muy buen año, muy superior al de los anteriores, pero el partido termina el 31 de diciembre y no podemos olvidar que este es un año eleccionario que puede tornarse algo recesivo.

-¿Ayuda la devolución del IVA a mejorar la ecuación financiera?
-Aunque los beneficios no son inmediatos, se trata de una medida excelente cuyos primeros resultados los vamos a observar pasada el feriado internacional de Semana Santa y, más adelante, durante las vacaciones de invierno, los cruceros y el verano.
Volvemos aquí a la importancia de administrar correctamente los recursos. Hoy, un gerente general de hotel tiene que ser un experto financiero. Si no está bien asesorado y nos es suficientemente hábil, es muy difícil que salga adelante. En un país donde la estabilidad financiera no es la regla hay que ser muy cauto a la hora de subir o bajar precios. Las decisiones son semanales y el Revenue Management ha tomado una participación radical. No podemos delegar todo en el controler; el servicio sigue siendo lo más importante, pero ahora no es lo único.

-¿Qué otros desafíos afronta un gerente general hotelero en los tiempos que corren?
-Desde mi punto de vista, los recursos humanos constituyen hoy un gran reto. En un hotel están coexistiendo dos generaciones y es necesario ser un estratega para manejar ambos bandos sin que se produzcan conflictos. En el Sheraton Libertador tenemos empleados con 35 o 40 años de antigüedad y otros con tan sólo cinco o seis. A veces la gente de oficio choca con los más jóvenes. Pero en los dos puntos hay cosas buenas y la clave pasa por la adaptabilidad.
Las nuevas generaciones son mucho más demandantes y cuestionadoras; también, menos fieles a un proyecto de trabajo a largo plazo. Quieren todo ya y es muy difícil retenerlos e incentivarlos. Pero una vez que se lo logra, resultan excelentes trabajadores. Y las generaciones más veteranas suelen ser más negadoras de los cambios de marca y estándares.
Mi desafío pasa por encontrar un punto de equilibrio entre ambas generaciones para que no choquen y se entiendan. La meta, en definitiva, es que el huésped experimente una estadía memorable, que tenga un rápido check-in y chek-out, que ocupe una buena cama para dormir y que siempre reciba una sonrisa.

-¿Hacia dónde va el canal de distribución?
-Me gustaría tener una mayor participación con las agencias tradicionales, como lo fue en los últimos tiempos, cuando traían grandes grupos que invadían la ciudad. Pero la cosa fue cambiando y hoy la demanda es otra. El negocio está manejado por empresas más grandes, con un gran volumen de reservas.
En la actualidad se le está dando la mayor importancia posible a los canales electrónicos, más aún ahora, bajo la órbita de Marriott International. Sin embargo, mi formación en ventas fue con las agencias y tengo ahí mi corazoncito; de hecho, sigo teniendo una buena relación con los grandes jugadores del tour & travel.

-¿Qué hay de nuevo en el Sheraton Libertador?
-Estamos siempre renovándonos e incorporando la última palabra en tecnología y confort. El cambio de alfombras, por ejemplo, es constante, mientras que los colchones, la razón de ser de nuestras afamadas Swett Slepper Beds, se renuevan cada cinco años. El equipamiento del gimnasio también está mejorando día a día.
La inversión de capital es muy grande y permanente, aunque no siempre se ve. Tal es el caso de los desagües, el aire acondicionado, las bombas y mucho más. Es mucho dinero que termina impactando en la experiencia del huésped.

SHERATON LIBERTADOR: FICHA TÉCNICA

Habitaciones: 148 habitaciones Classic, 44 Sheraton Club (ejecutivas) y 5 suites.
Servicios: Business Center, room service las 24 horas, piscina cubierta climatizada, gimnasio, sauna y masajes.
Alimentos y bebidas: Maximilian Lobby Bar & Restaurant y La Pérgola (desayuno buffet).
Eventos: Ocho salones que suman 1.312 m², destacándose el Grand Bourg, con capacidad para 600 personas.