A través de una estrategia basada en productos exclusivos, tecnología y una expansión territorial, CVC Corp continúa como uno de los jugadores más importantes en la industria del turismo en Argentina, a través de la unificación de marcas, la mejora de su propuesta de valor y el potencial alcance de sus servicios.
En una entrevista exclusiva, Diego García, director ejecutivo de CVC Corp Argentina, analiza los desafíos del mercado turístico en el contexto actual del país, los hitos alcanzados por la compañía y las expectativas de crecimiento para el próximo año.
¿Cómo fue tu llegada a la compañía y los principales desafíos que encontraste desde entonces?
Bueno, el principal desafío que tenemos, no solo en CVC Corp, sino en todas las empresas que trabajamos en la Argentina de hoy, es el contexto actual del país. Estamos atravesando un proceso de recuperación, en donde todavía vemos la microeconomía un poco más lejana que la macro.
Sin embargo, el turismo está como en una realidad paralela: hemos visto una FIT con una asistencia masiva de gente, lo cual no se replica del todo en los números, pero es un indicio positivo.
Hablando de números, ¿cómo se comportó el mercado turístico en el último año?
A pesar de que el BCRA muestra una caída en el BCC (Base de Cálculo de Compensación), hay más pasajeros viajando al exterior. Es un comportamiento interesante del emisivo que, si bien no lo vemos reflejado en otros indicadores, muestra una recuperación en la demanda.
Nosotros, como empresa, estamos cumpliendo con nuestro objetivo. Habíamos previsto una caída del 17% en transacciones al hacer el presupuesto anual, debido al adelantamiento de ventas que se produjo el año pasado por las elecciones y la inflación. Esa caída se dio principalmente en el primer trimestre del año, pero estamos alineados con nuestras expectativas.
Incremento de sucursales y absoluta presencia federal en Argentina
Mencionaste que uno de los objetivos era consolidar las marcas y expandir la red de sucursales, ¿cómo ha sido el proceso de unificación de Avantrip y Almundo?
Sí, era un gran desafío. Al principio del año, estábamos presentes con 120 oficinas en 20 provincias. El objetivo era alcanzar las 24 provincias, algo que cumplimos y donde también vamos a cerrar el año con entre 159 y 162 sucursales.
A su vez, la unificación de Avantrip y Almundo nos permitió eficientizar costos y mejorar nuestra propuesta de valor para el cliente final. Unificamos las marcas en agosto y comenzamos a captar esa audiencia para Almundo, que ahora es omnicanal y permite comprar no solo en la web, sino también con transferencias en dólares, algo que Avantrip no tenía disponible. Esto nos hace más competitivos y ha sido bien recibido por el mercado.
¿Cómo están trabajando en la integración de productos exclusivos y tecnología para mejorar la experiencia de sus clientes?
Nosotros tenemos cuatro pilares que sostienen nuestra propuesta: el producto exclusivo, la plataforma de pago, la omnicanalidad y la capilaridad.
En cuanto a producto, operamos como nuestro propio operador y no compramos a terceros. Por ejemplo, este año tuvimos 6.000 cupos garantizados en blockcharters hacia destinos como Caribe, Brasil y Europa. Además, hemos implementado mejoras tecnológicas como el multibanco para financiar viajes domésticos en hasta 24 cuotas, algo que no existe en el mercado.
La tecnología es un pilar clave para nosotros y ha permitido que nuestra propuesta sea accesible incluso en las ciudades más pequeñas del país.
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La confianza que genera la marca
¿Cuáles son las expectativas de crecimiento para el próximo año?
Creemos que vamos a crecer un 27% en el negocio de Almundo y entre un 15 y 20% en Ola. También queremos consolidar a Biblos, que ha tenido un muy buen desempeño en congresos y convenciones este año.
Nuestra meta es alcanzar las 200 sucursales de Almundo en el país para el próximo año. El foco está en seguir aportando valor en cada uno de nuestros pilares y aprovechar las oportunidades en el interior del país, donde aún hay mucho espacio para crecer.
¿Cómo ves a la competencia en el mercado turístico actual?
Hay espacio para todos. La competencia nos impulsa a seguir innovando y generando nuevas ideas. Si mantenemos el foco en nuestros pilares, que son producto exclusivo, buenas plataformas de pago, omnicanalidad y capilaridad, tenemos mucho margen para seguir creciendo.
Cada vez más personas están interesadas en abrir franquicias de Almundo, y eso refleja la confianza que genera la marca. Además, nuestro crecimiento en número de sucursales está alineado con el compromiso de llevar nuestra propuesta a cada rincón del país.
Turismo de lujo, otro segmento clave para CVC Corp
En cuanto al turismo de lujo, ¿cómo está posicionado dentro del grupo?
Biblos, que al inicio estaba un poco golpeada, se ha consolidado como una empresa rentable que apunta al turismo de alto valor. Este año nos fue muy bien con congresos y convenciones, y vamos a seguir potenciando ese segmento.
Además, creamos en Ola el "Ola Selecta", que nos permite trasladar la experiencia de lujo de Biblos a un formato accesible para agencias que no tienen la escala para negociar estos productos.
Con estas iniciativas, esperamos seguir creciendo y aportando al desarrollo del turismo en la región.
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¿Cuál es el principal desafío de CVC Corp para el 2024?
Seguir consolidándonos como un actor clave en el turismo de Argentina y estar presentes en cada provincia. Queremos brindar una propuesta de valor diferencial a nuestros clientes y socios, apoyados en la tecnología y en una oferta de productos exclusiva.
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