Hilton: “El desafío en la hotelería es hallar el mejor modelo de negocio y que se recupere la inversión”

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Una de las compañías líderes en la industria hotelera a nivel global es Hilton Hotels & Resorts, que cuenta con 14 marcas, 5.000 propiedades y más de 825 mil habitaciones en 103 países.

En América Latina su cartera de propiedades supera los 100 hoteles y continúa su expansión en la región con más de 70 proyectos en desarrollo.

En diálogo con Hospitalidad & Negocios, Fabián Rodríguez Suárez, director ejecutivo de Desarrollo para Brasil y el Cono Sur, explicó que “Argentina sigue siendo un mercado clave para la empresa”. Actualmente operan tres hoteles (Hilton Buenos Aires, Hilton Garden Inn Tucumán y Anselmo Buenos Aires, Curio Collection by Hilton) y cuentan con cuatro hoteles en etapa de diseño o construcción: el Hilton Pilar (proyectado para el primer trimestre de 2018), el Hilton Garden Inn Neuquén (previsto para mediados de 2018), el Hampton by Hilton Bariloche (para 2019) y el Hilton Garden Inn Santa Fe (para 2020).

–Con estas aperturas la compañía desembarca con Hampton by Hilton en el país, ¿cuáles fueron los motivos y a qué criterio responde la selección de una marca para cada nuevo proyecto?

–Las marcas que en general elegimos para un mercado están relacionadas con el modelo de negocio que creemos que es viable. Esto quiere decir que tenemos que llegar a un costo de construcción aceptable para ese producto y que, a su vez, tenga un recupero para el propietario, para el constructor y para el inversor. En cada proyecto tiene que haber una consistencia entre lo que la demanda está dispuesta a pagar y el nivel de ocupación que estimamos alcanzar. Por ejemplo, si en una ciudad los huéspedes no están dispuestos a pagar más de US$ 80 la noche y hacemos un hotel de más de US$ 250, el mercado no lo va a pagar. Por eso la clave es hallar el mejor modelo de negocio, esto no es solamente hacer el hotel más lindo sino el que permite recuperar la inversión. Después definimos qué marca se va a utilizar, cuál va a ser el nivel de servicios, la cantidad de habitaciones y si va a tener restaurantes o salones de eventos, entre otros items.

–Por los destinos que eligieron para estos nuevos hoteles, ¿la compañía está apostando más al viajero de negocios que al de placer?

–Algunos destinos tienen claramente un foco corporativo, como es el caso de Neuquén; mientras que en Pilar y Bariloche existe un mix de mercado. Tienen un fuerte componente de viajeros de placer, el cual varía según la época del año. Esto se percibe más en el caso de Bariloche, que es uno de los destinos más relevantes para el turismo vacacional. Tiene una temporada muy fuerte en invierno, una temporada muy buena en verano y durante el resto del año tiene viajeros corporativos. La próxima apertura se va a localizar a 150 m. del Centro Cívico, va a ser un hotel urbano como se caracterizan los de la marca Hampton.

–El Hilton Garden Inn Santa Fe va a formar parte de un proyecto de usos múltiples, ¿qué características va a tener?

–Exactamente, el hotel forma parte de un master plan, que incluye residencias, estacionamientos, oficinas y centros de compras. Este tipo de proyectos es una tendencia en todo el mundo y es una manera de crear destinos con una oferta integral. Nuestro proyecto, además, va a estar localizado en el área conocida como Nuevo Puerto, en Santa Fe.

–Uno de los principales desafíos a los que se enfrenta la industria es la búsqueda de inversores para nuevos proyectos, ¿en estos cuatro hoteles con qué tipo de inversores trabajaron?

–El Hilton Garden Inn Santa Fe estuvo demorado varios años por problemas de financiamiento. El grupo que tenía el proyecto se lo vendió a otro, que va a comenzar la construcción a fin de año. Es una sociedad comercial con fondos propios. Algo similar sucede con el Hilton Pilar. El Hilton Garden Inn Neuquén es un fideicomiso de inversores locales, un esquema de condo-hotel. Es decir, se trata de inversores que en vez de tener acciones tienen títulos de propiedad pero le ceden al fideicomiso el derecho de uso y éste, a su vez, nos ha contratado a nosotros para que lo operemos. En Bariloche también es un fideicomiso, un condo-hotel pero no por habitación sino por cuota-parte; opera como un fondo inmobiliario.

–¿Cuántos empleos nuevos generan en Argentina?

–En general siempre se habla de empleos directos e indirectos, que se generan, primero, en la construcción y, luego, en la operación. En el segundo caso la cantidad de empleados a contratar depende de cada marca: el Hampton de Bariloche generará de 30 a 35 empleos, el Hilton Pilar, 150; el Hilton Garden Inn Neuquén y el Hilton Garden Inn Santa Fe tendrán entre 70 a 75 empleados en cada caso. Además, hay que aclarar que los empleos indirectos se calculan triplicando esas cifras. Los hoteles, en diversas ciudades, reciben el apoyo de los estamentos oficiales porque son generadores de empleos directos, registrados y a largo plazo; a la vez que tributan en el ámbito local y nacional.

LAS MARCAS BLANDAS.

–La marca Curio llegó al país de la mano del Anselmo Buenos Aires, ¿qué característica tiene esta ‘soft Brand’?

–Este hotel es muy particular, tiene mucha personalidad y nuestro aporte, a través de nuestros estándares y herramientas, fue darle un posicionamiento global.

–¿Cuál es exactamente la diferencia entre un marca ‘blanda’ y una ‘dura’?

–Las marcas duras son las que todos conocemos, las que tienen su manual y dicen cómo se deben hacer las cosas al mínimo detalle, más allá de que se aggiornen con el paso del tiempo. En Hilton hoy tenemos un portfolio de 14 marcas y lo que hicimos hace unos años es analizar de qué manera un hotel que funciona muy bien, que es aceptado por sus huéspedes y está bien operado, puede estar en un nivel más alto, no sólo en categoría sino fundamentalmente en otro nivel de exposición. Así fue como lanzamos Curio, que es una marca blanda. En vez de hacer las cosas “by the book”, revisamos lo que ya funciona para ver si cumple con ciertos estándares de calidad, a qué categoría podría adaptarse y lo sumamos a nuestra cartera. Curio es una marca de alta gama y en definitiva es una plataforma. Queremos que un hotel existente siga siendo conocido por su nombre. La clave es que les brindamos mayor visibilidad, mejor distribución a menores costos y un sistema de fidelización. Este modelo implica ganar-ganar para los dueños de los hoteles y nosotros, y se verifica muy rápido porque bajan los costos de distribución, suben rápidamente las ventas y, si el propietario es inteligente y utiliza nuestras herramientas, también baja los costos de operación. Los hoteles independientes no tienen la economía de escala para generar ahorros. Una cadena como Hilton cuando negocia con OTA´s, proveedores y gobiernos tiene más herramientas que cuando lo hace un hotel independiente de 50 habitaciones.

–En el mediano plazo, ¿cuáles son las proyecciones de la compañía con este tipo de marcas?

–Estamos trabajando muy fuerte para expandirlas. A eso lo llamamos “convertir hoteles” y puede tratarse de establecimientos independientes o de aquellos que hoy están bajo otra bandera y desean cambiar. En Argentina estamos llevando adelante varias negociaciones para convertir hoteles. Además de Curio Collection by Hilton tenemos otra marca intermedia que se llama Tapestry Collection by Hilton.

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Los hoteles, en diversas ciudades, reciben el apoyo de los estamentos oficiales porque son generadores de empleos directos, registrados y a largo plazo; a la vez que tributan en el ámbito local y nacional.

Los hoteles independientes no tienen la economía de escala para generar ahorros. Una cadena como Hilton cuando negocia con OTA´s, proveedores y gobiernos tiene más herramientas que cuando lo hace un hotel independiente de 50 habitaciones.